把伤口撕开给人看，才会引起疗救的愿望

    痛苦不已，解痛不止!    

    “CEO”是大IT时代进入中国才开始出现的一个角色称谓，是上世纪90年代中后期的著名舶来品之一

。在逐渐壮大和成长的过程中，这一阶层的痛苦也越来越明显和深刻。

    《经理人》杂志《2006年度CEO痛苦榜》，把关注的目光，聚焦于CEO这一特殊的群体，解读他们的

痛苦，发掘他们的解痛之道。

    爱之深，痛之切

    一个企业可以仅仅因为某著名人物成为CEO，股票价格就一飞冲天——媒体报道吉列的CEOJamesKilt

可能会离开吉列前往可口可乐就职时，吉列的市值也下降了15亿美元，而可口可乐则上升了25亿美元；

而当Kilt决定留在吉列时，两家股票则呈现了相反的跌涨趋势。备受尊敬的麦当劳CEOJimCantalupo死于

心脏病的消息公布后，麦当劳的市值瞬时就缩水8.5亿美元。

    这充分说明，CEO这一角色在公众眼中举足轻重。

    CEO是首席执行官的简称。首席，意味着最高地位和最终负责；执行官，意味着必须领导和落实企业

的战略、投资、市场、公关、内控……CEO的作用渗透在企业运营中的每一部署和实施中。

    人们是如此地爱戴和推崇他们，他们也由于责任重大而深深负累。

    揭开他们的痛苦

    每一年《经理人》杂志的8月号，都要揭晓备受各界瞩目的“中国经理人痛苦榜”。至今，已经连续

5年。

    5年来，从主题到调查形式再到文章内容，《经理人》一直在推陈出新。在《2006年度CEO痛苦榜》

整个策划的执行过程中，我们试图听到更多CEO的声音，也在努力倾听其他阶层的经理人和网友们对CEO

痛苦的理解。

    从今年初开始，我们经过对各行业CEO、高层经理人的需求访问、意见征询，建立了一个调查参照系

，并进行了反复的修改和充实，最后，确定为四个痛苦纬度——长期痛苦(“中毒”)、短期痛苦(“刺伤

”)、酸楚点(委屈)、影响点(干扰)，由此制作了2006年度CEO们的痛苦坐标。我们发现，CEO们的长期痛

苦由来已久，一直在侵蚀着他们的身心，而且较难解决；而他们的短期痛苦，则因为出现的频度很高，

影响力也不容小觑。

    为了获得更多的有效数据，除在中国经理人网(www.sino-manager.com)上展开调查外，我们还成功

地与新浪网财经频道合作，开展了大型的问卷调查活动。我们希望通过对CEO们几个焦点痛苦的起底，以

点带面，全面剖析CEO们的痛苦根源和表现形式——

    因短期压力而导致最容易发生的暂时性痛苦

    隐私曝光，令许多CEO不堪其苦。私生活被过多地关注、企业内幕和负面消息频频曝光、财富与名气

带来的不安全感，令CEO们备感困扰，也成为他们痛苦的一个重要源泉。

    企业内部的争权夺利，则是CEO们无法诉说的苦。与老板和董事会的矛盾冲突；股东们各执一辞，令

CEO无所适从；能力不被某些股东承认，甚至有被炒掉的危险；得不到足够和有效的授权，CEO这个职位

更像个名不副实的花架子，等等。类似的痛苦，CEO们只能默默承受，几乎无法为外人道。

    最不被人理解的痛苦

    对于有相当规模，制度相对规范的知名企业来说，其CEO们的痛苦并不会由此减轻。联想移动的总经

理很担心企业没有好的人才和人才的才能得不到有效发挥，也为不能用更多的时间陪伴家人而感到痛苦

。“洽洽瓜子”的董事长陈先保则为企业内外没有一个诚信的环境而深感忧虑。

    而那些老板自任CEO的民营企业，其老板CEO们背负的痛苦，甚至比职业经理人CEO更甚。员工大多沾

亲带故，职业经理人市场良莠难分，被政府部门放大的社会责任，等等，常常令他们不堪重负……

    最影响情绪和效率的痛苦

    鲁迅曾说，要把伤口撕开给人看，才会引起疗救的愿望。5年来，“持续关注和帮助中国经理人改善

生存状态”，一直是《经理人》“痛苦榜”所笃守的使命。

    我们希望通过自己的努力，能让整个企业界，乃至全社会都来尽可能地关注和消解CEO这一精英阶层

的痛苦！

    我们希望，中国CEO们能有好一些的生存状态！

CEO痛苦坐标

  用心灵坐标为轴，我们做出了CEO痛苦矢量图。

    2006年，经过新一轮的访问调查之后，我们将CEO各种“最”痛苦方向，做出了一个放射矢量图，用

心灵坐标来表示，这样分析起来更加明确，讨论解决方案也更有的放矢。

    其中，首次将其工作中的四项痛苦维度区分出来，分别是：长期痛苦(“中毒”)、短期痛苦(“刺伤

”)、酸楚点(委屈)、影响点(干扰)，如下图所示：

    四项痛苦维度  

    最无法承受的长期痛苦——“中毒”

    仿佛慢性中毒，侵蚀身心，长期痛苦由来已久，并且较难解决。

    痛苦原因：心力交瘁、股东矛盾、政府公关等。

    这主要是因为CEO的特殊身份造成的，他们仿佛公司的“总管大人”，工作过于繁忙，缺乏有效的休

息和锻炼。

    中国CEO的历史并不长，所以常常因为制度不健全，分工不明晰，或下级水平不足，被迫负担了许多

其他CXO或中层干部应该做的事。

    同时，股东矛盾、政策限制及政府公关的难点，也是令CEO们担心的事情。如果公司不稳定，就不能

顺利筹集资金开展业务，CEO在股东中间必须当好“和事佬”；而如果得不到足够的政策支持，生意自然

也难长久。

    解决方案：选择骨干适度下放权力；保持中立立场调和股东矛盾；挑选专人处理涉及政策、公关等

方面事务。

    最经常出现的短期压力——“刺伤”

    短期压力造成的伤害可能不是最深刻的，但是因为出现频度很高，影响力也不可小觑。

    痛苦原因：与董事会意见不一、行业竞争加剧、资金流不稳、被对手挖角等。

    CEO作为职业经理人，如果与董事会常有矛盾，是最伤脑筋的。原因、类型等在前篇的高层权术争斗

中有所详述，这里，我们单单讨论会给CEO的工作带来什么难点。“董事会总要干预我的工作，让我很不

适应。他们找我来难道是做花瓶，摆着看的么？”有CEO抱怨。

    股权纷争，或高层出现派系斗争之时，如果这个CEO是被其中一方支持上台的，也有站错队的顾虑。

既不能临阵脱逃，也很难八面玲珑。

    除此以外，CEO还怕行业竞争对手增强，公司业务却只能维持甚至退步，因而无法完成董事会的经营

指标。CEO总是密切注意对手的动向，生怕找不到支撑业务增长的新项目。

    优秀CEO也是猎头关注的对象，不少人有被诱惑或挖角的经历。一般来说，作为高管，不会频繁更替

东家，怕给自己落下“不忠”之名。不过每隔几年也难免心思活动，怎样正确选择也令人痛苦。

    解决之案：与董事会充分沟通争取信任；鼓励行业研究和技术创新；开源节流，保持备用资金充足

；不轻易跳槽，沉稳思考、全面权衡再做决定，至少找出说服自己的10个理由。

    最不被人理解的酸楚点——委屈

    在外人看来，CEO这名头非常“拉风”，他们也会有不为人知的苦楚么？

    所谓“权利、收入与压力成正比”，所言非虚。

    痛苦原因：授权不足、待遇兑现不了、家人不理解等。

    CEO在得不到董事会——真正的老板足够授权时，那顶上的风光也黯淡许多。长期这样下去，他们就

会感觉自己的执行能力被怀疑，甚至有被炒掉的危险。

    “压力大得透不过气的时候，我也很想发火摔门，可是作为领导还必须在下属面前保持温和形象，

有冤无处诉啊。”被员工认为要求过高，脾气暴躁，令人畏惧当然不是好事。而许多民营企业空降CEO时

往往高挂重赏，可是一旦情况稍有变化，兑现就难保，所以也让勇夫们觉得收获与付出不成正比，努力

没人认可。

    因为在工作上付出太多时间、精力，大部分CEO没有时间休假和陪伴家人，婚姻、家庭矛盾时有发生

。曾经有调查披露了“十个CEO的相同答案”，请世界500强前10大企业的退休CEO回答：“如果人生可以

重新来过，你认为什么是你绝对不能错过的？”他们全都表示，如果人生可以重来，他们一定不放弃陪

伴孩子一起成长。

    解决方案：找到合适的中层来支持结构和承担任务；就职前与老板对待遇条件充分达成共识，合同

规定不能含糊，签约时责权明确清楚；在不影响重大决策的情况下，工作节奏有张有弛，定期陪伴家人

享受休闲，关心子女状况。

    最影响情绪和效率之处——干扰

    干扰工作的细碎事务，贯穿在CEO们的每一天。情绪和效率的失衡，使他们无法大刀阔斧地去处理最

棘手的要务。

    痛苦原因：上下批斗、公私不分、健康威胁。

    每当精心思考，详细准备后提出的计划方案被股东们搁置下来，“就觉得自己的信心被打压，劳动

没有得到尊重。”被董事成员直接或间接批斗，虽然不会经常出现，但是应对这种盘问也很麻烦，而且

没有颜面。而被下级暗地里批评、抱怨，也让CEO的领导力和自信心受到影响。

    但现实情况是，虽然身体健康遭受威胁，却根本没有休养时间。有的CEO轻易不体检，一经发现就是

癌症晚期；有的又“轻伤不下火线”，带病坚持工作，直至无法治疗；更有甚者，猝死、过劳死，英年

早逝，让人唏嘘不已。

    解决方案：处理好夹心关系，不卑不亢，对上层礼貌尊重，对下层谦逊温和；公私适当分开，安排

中层责任值班制，争取每周末至少空闲一天，不介入公事；坚持健康饮食、体育锻炼，重视不适感受，

定期全面体检，及时发现病兆，积极治疗。

    应当看到，CEO痛苦之所以如此沉重，是因为他们被动，同时也主动地承担了过多的责任和义务，同

时公司其他阶层、外界的误解、偏见也使之增加了不少难言之隐。

    从这个意义上说，CEO不是绝对的香饽饽，想做好这差使，必须懂得忍受痛苦，合理优化和改善自己

的危难处境，如此，或许能化腐朽为神奇。

    附文：

    给CEO“松松绑”

    代表企业所有权的老板与代表企业经营权的CEO之间的博弈，是CEO们“痛苦”的一个重要根源。老

板们，不妨尽量给这位重要合作伙伴“松松绑”，减轻他的“痛苦”。

    1.“爱”他，尽量信任他。尽管有必要对他进行认真考察，但请他来就是打理企业的，不给他授权

，不让他放开手脚做事，让他如何展现才能，做出业绩？

    2.公平公正，有效激励。可通过收入激励和股权激励并重的方式，把企业的前途命运和他绑在一起

。

    3.严格规范，制度约束。用“法治”代替“人治”，用制度约束CEO的行动，尽量不要采用盯梢等方

式，更不要动辄疑神疑鬼。

    4.体谅他，包容他。CEO身上背负着业绩的重担，老板的支持和体谅对他来说很重要。

    5.权责分明，契约清晰。老板和CEO各负其责，齐心协力，才能推动企业更健康有序地发展。

    附文：

    用法律约束和道德约束解决矛盾

    CEO和老板，矛盾肯定是有的，解决矛盾的根本，归纳起来就是法律约束和道德约束。

    但是法律约束与道德约束的根本问题是利益约束，老板的利益和CEO的利益要统一起来。利益约束需

要有一种机制，即既有激励方面的因素，又能有约束方面的因素。这在国际上已经有很成熟经验。激励

机制和约束机制并重的办法或者说手段，就是股票期权制度或者经营者持股制度。

老板CEO的隐痛
不少人对CEO们的“明痛”津津乐道，你可知道他的“隐痛”？

    “民营企业是野生的，要生存下来很辛苦……”一著名家电企业的主席曾对媒体表示。由此看来，

做民企的CEO很难。

    民营企业中，一类是企业老板自任CEO；另一类则是职业经理人。在国内，由于民企绝大多数还处于

第一代创业者阶段，所以老板往往就是CEO，聘用职业经理人担任CEO，目前还没有成为主流。

    职业经理人做CEO的痛苦包括业绩压力、管理难题、创新不力、博弈平衡。本文主要分析阐述的是占

民营企业主流的老板CEO们的痛苦。由于民企老板CEO的实际身份就是创业者，所以他的相当一部分痛苦

又带有天生性。

    老板CEO的显形“明痛”外界已讲了很多，这里讲的，主要是其隐性的“暗痛”。

    1.沾亲带故造成的痛苦

    全球80%以上的企业属于家族企业，国内民企中，也以家族企业居多。家族企业的一个显著特征是：

企业员工一般是亲朋好友，或是左邻右舍。

    这种错综复杂的人际关系，导致企业员工似乎都与老板沾亲带故，企业中，似乎除了老板能“降服

”员工外，其他管理者常常爱莫能助。管理之责都压在老板身上。同时，“一人得道、鸡犬升天”的意

识，使企业老板难卸带领家人、亲戚、朋友“共同富裕”之责，否则他就可能被扣上“大逆不道”的帽

子。泛亲朋好友化就像一把双刃剑，在促进企业发展之时，又让老板CEO们难负其重。

    2.甩手掌柜造成的痛苦

    民企好不容易做到一定规模，却又面临着发展瓶颈，老板要么精力所限，要么力不从心，他首先想

到的就是引进职业经理人。但目前国内职业经理人市场良莠难分，甚至职业道德都难自律，老板和职业

经理人之间似乎总是同床异梦，看似相敬如宾，实则博弈丛生。老板对企业权力欲放又止，职业经理人

心中则愤愤不平。尤其在考核职业经理人时，许多规则尽管白纸黑字，但结果却是双方各执一词。许多

所谓的职业经理人常常难以把合同履行完毕，中途就拍拍屁股走人了。老板只得重拾职业经理人留下的

摊子继续前行，心中的酸楚却无处可泄。这样的例子在国内大小民企中比比皆是。

    3.观念嬗变造成的痛苦

    民企做到一定阶段，就开始由私人属性向社会属性转变。这是企业发展的更高形态。这时，企业的

很多方面都面临着转型。企业文化需要由小团体氛围转变为全员参与的透明与共享文化，“家文化”逐

渐被淡化，合作与沟通成为主旋律；企业治理由家族型向职业团队型转变，不再以血缘、地域为纽带，

制度与创新成为主轴；利益分配则由老板或家族独享转变为社会成员共有，风险也转变为共担，共赢与

分享成为企业成员们的一门必修课。老板CEO一方面成为它们的积极推动者，另一方面又常饱受这场心理

失衡的嬗变之苦。

    4.社会重负造成的痛苦

    一方水土养一方人。在社会公众的眼里，从一方水土起家的民企理所当然地要养育一方人。所以，

各地的民企在成为当地的骨干企业后，老板便鲜花和荣誉满身，随之而来的却是社会责任逐渐被放大，

直到老板筋疲力尽，企业严重虚脱甚至倒闭。

    比如，地方政府搞活动要你赞助，五花八门的社会集资首先想到的也是你；有的还不管你能不能消

化，硬是摊派你去收购那些资不抵债、濒临倒闭的国有企业；有的还要为迎合某些政府官员好大喜功的

社会形象工程需要，结果企业项目没完成，自己却倒下了。社会上有句让老板CEO们哭笑不得的话：“谁

都可以死，惟独你不能死！”同时，还可能要承受民众似是而非的财富观压力。企业不仅要在市场竞争

中博弈，还要与政府和公众进行周旋才能求得生存与发展。不少地方明星企业就曾在这种重负下香消玉

殒。老板CEO也就在这种高期望值和市场博弈的双重压力下苦苦煎熬。

    5.高处不胜寒造成的痛苦

    生意做大了，企业也上规模了，老板自然风光，各级社会关系常常不请自到。但老板的心里却常常

空空落落，苦不堪言，因为他几乎没有能讲心里话的朋友了。在公司，虽然天天与管理团队谈论工作，

但在他们眼里永远是从属关系，彼此总是保持着不近不远的关系，都有保留的“秘密”不便向对方说穿

。作为企业形象的代表，一举一动都要讲究，不能随意而为。与商业合作伙伴，只能谨慎地保持着适当

的距离。与其他普通朋友，可能已经又没有了共同语言。由于天天忙于工作，与家人也长期缺乏沟通，

甚至还可能被太太误解，结果和家人在认知上逐渐成为两个世界的人，况且有些事情和烦恼还不便和家

人说。一句话，老板CEO只能一切都自己默默地兜着。

    6.张狂消沉造成的痛苦

    一个民企由名不见经传的地方性小企业经过千辛万苦终于做成了全国性的品牌，老板也由偏安一隅

变成在业内名声鹊起的人物。这时的老板往往自信心大增，甚至认为只要自己想干就无所不能。在民企

中很推崇的普遍精神理念“不怕做不到，只怕想不到”，就是老板这种自信心的直接反映。之后，企业

开始制定要惊世骇俗的庞大目标，老板虚荣心得到极大膨胀，“征服”市场和社会成为心中的快感。最

后，企业在资金链断裂或某个市场事件的影响下轰然倒下，变得一蹶不振或从此消失。这就是部分大型

民企的宿命轨迹。如三株要建“日不落的生物帝国”，德隆要做金融帝国等，顾雏军也“有九大教训”

供“日后认真反思。”这难道不是老板CEO之苦吗？

    7.一人独当造成的痛苦

    老板CEO的能力很强，由于所在地域的限制，常常在当地难寻胜任的左膀右臂。这时，老板CEO往往

既当爹又当娘，里外工作一肩挑，企业内部的大事小事也都要管，否则企业就可能乱相环生。这类CEO当

然一天到晚只有“忙”字当头和无言之痛了。

    附文：

    “痛苦表现”的反面就是解决方案

    本组策划中，我们花了大量篇幅剖析了CEO的痛苦。那么，到底用什么样的“灵丹妙药”来“解痛”

？

    事实上，每位CEO所面临的实际情况和企业微观环境不同，要给出一个针对性强的“包治百病”的良

方几无可能。提醒大家注意的是：“痛苦表现”的反面就是解决方案！只要一一击破这些痛苦项，就能

有效消解痛苦。譬如说，企业政府公关不力引起的痛苦，就可以通过参与政府出国考察、与政府共同举

办活动等方式改善与政府的关系，营造好的政府资源，从而远离这一痛苦。