熟悉她的人都知道，董明珠与合肥有着特别的缘分，她是从1992年“合肥追债”开始一步步显露个人才华，也可以说，她的事业是从这里起步。

    当天，董明珠从格力生产基地所在的开发区回到市区，看着自己15年前奔波其间的一条条街道陌生而又熟悉，她的心顿时全被抚今追昔所占据，思绪像风一样在过去和现在之间穿梭。

    ——昔日那个二流的空调小厂，今日超越了国内所有同行，成长为世界第一；当年那个年轻的女业务员，用常人难以理解的勇气和毅力，成为“走过的路不长草”的“商界铁娘子”、“全球商界女强人50强”，和日本记者笔下的“中国阿信”……

    2006年的确是个丰收年。这一年，格力电器还获得了中国空调业唯一的“中国世界名牌”。在欢庆晚会上，一片喜气洋洋中，董明珠登台表演节目，拿起麦克风的瞬间，十多年的酸甜苦辣顿时涌上心头，于是她深情地唱起了这曲《藏起想哭的心》——

    “就这样站在人群中，紧闭双唇写满坚强，无论你什么时候回头望，你都会看到我笑得像太阳……就这样站在人群中，挺直的肩撑着倔强……藏起想哭的心，对你撒一个真诚的谎，藏起想哭的心，静静的打开从容那扇窗……”

    演唱的人和台下倾听的人，眼睛中都有亮晶晶的泪光在闪动。

    ——在这个时刻，大家突然发现，这位“六亲不认”的总裁原来如此纯粹和简单。

    公平与和谐是斗争出来的

    1954年，董明珠出生在古城南京的一个普通家庭。在同学和邻居的眼里，少年时的董明珠是个文静可爱的女孩，总是微笑着听别人说话而很少发言，几乎别人说什么她都同意，“好啊”、“可以”，“没问题”，是那时候她的口头禅。

    然而那个时光早已远去，那个时光没有什么需要自己去坚持和斗争；而步入商业世界，纷乱的欲望和真实的利益，无时无刻不在挑战规则和公理，一个有底线和良知的商人，便不得不起身应战。

    所以，董明珠说，“公平与和谐，也是斗争出来的。”

    1990年，董明珠辞掉在家乡南京的工作，来到广东闯荡。她原本在深圳一家化工厂工作，却被珠海的宁静所吸引，应聘来到了当时还叫海利空调器厂的格力电器。

    一张照片，为我们忠实地再现了刚到格力的董明珠——油亮的长发披肩，身着一件红色外套，戴着一副眼镜，略施淡妆，一个漂亮清纯的江南女子。

    董明珠是一名新业务员。营销在当时还是一个很新的职业，男的跑业务要能吃能喝能侃，八面逢源；女的要青春貌美，善于“攻关”。看到董明珠滴酒不沾，在饭桌上只喝水，做事还原则性很强，不会“同流合污”，一些老业务员禁不住为她担心。
1990年的海利是一家刚投产不久的国有小厂，空调产量2万台，销售收入2000万元，其中有相当部分还收不到钱。空调销售旺季到来时，产品被包装一新拉出去，不用多久，一部分又被丢盔卸甲地拉回来。

    在跟着一位老业务员熟悉了几个月的业务后，董明珠被派到安徽开拓市场。一到安徽，她就发现合肥一家经销商拖欠了42万元的货款，虽然多次催促，仍迟迟不还。这是前任业务员留下的烂账，董明珠本来可以不管，而且公司当时按照销售额的2%对业务员进行提成，即使她讨回这笔债，自己也得不到一分钱。

    但她想，欠债还钱，天经地义，不能就这样算了。

    这家公司的经理姓牛，是位微微发福的中年人，任凭董明珠多次上门，依然爱理不理，自己看报品茶，却连水都不给客人倒一杯。用尽了各种推诿手段后，他干脆对董明珠避而不见。

    董明珠则更犟，天天去“堵”，终于有一天把他堵在了办公室。她用几乎失控的声音大叫：“你要么还钱，要么退货。否则，从现在开始，你走到哪里我跟到哪里。不信咱们走着瞧！”

    牛经理被董明珠的表情吓坏了，慌忙答应退货。第二天，格力的货被一件件装上卡车，董明珠坐进驾驶室，车发动了。

    为了这些货，董明珠讨了足足40天，其中的艰辛和委屈在心中瞬间汇聚，她忍不住从车窗伸出头，对牛经理大叫：“从今往后，再也不和你这种人做生意！”说着，两行热泪夺眶而出。

    从此，先款后货，决不赊账，成了董明珠为自己设立的第一条商规。在她手中，再也没有出现过一笔应收款。后来这也成为格力电器在业内独树一帜的规矩。

    在当时，整个行业都采用先货后款的代销制。格力本就默默无闻，董明珠还要坚持先款后货，听到这个条件，经销商往往二话不说，就摆手送客。在一次次碰钉子之后，她总是鼓舞自己，总有讲诚信的经销商会接受自己的条件，然后依然满面微笑地敲开下一家家电商店的大门。

    在安徽淮南一家电器商店，经理是个中年女人，胖胖的，相貌忠厚，却不乏商人的精明，她被董明珠的勤奋和诚恳感动，答应“先进20万元的货试试，好销再多进，不好销就不要了。”

    就这样，董明珠做成了第一笔生意。拿着20万元的支票走出这家商店大门，董明珠眼睛潮乎乎的，她决心一定不能辜负这位大姐的信任。这一次，她不像其他业务员签了合同就甩手不管了，而是一次次亲自登门，真心实意地站在他们的立场看市场想问题，然后像朋友似的出谋划策。

    格力还是个小品牌，没钱打广告，仅仅摆入商店就想畅销很难，久而久之商家也会失去信心。于是她灵机一动，动员经理发动员工，先把产品推荐给他们的亲戚朋友试用。

    口碑是最好的宣传，1992年夏天，这家商店的20万元的空调销售一空，而且又进了一批货。接着董明珠用这家商店的例子对其他商店“现身说法”，一张张订单又签了下来。

    格力在淮南卖了240万元，市场被打开了！经销商也纷纷赞扬董明珠的跟踪服务，说做格力的产品最省心最舒心。同时，董明珠又在芜湖和铜陵打了两个漂亮仗，在合肥、安庆等城市也找到了可靠的经销商。1992年，董明珠在安徽的销售额突破了1600万元，一个人的销量占了整个公司的1/8。

从此，董明珠作为一个神奇女子在公司里传扬开来。

    好苗子

    在董明珠崭露头角的时候，格力电器最重要的缔造者、现任董事长朱江洪，一番辗转后，在46岁时终于站在了历史为他安排的位置上。朱江洪是地道的珠海人，生于1945年，25岁时从华南工学院毕业，被分配到广西百色矿山机械厂，后来成为厂长。1988年，朱江洪调回珠海，1991年被任命为海利的厂长。

    此时，海利是个十足的烂摊子，不仅企业规模小，产品销路不畅，而且产品质量存在严重问题。1991年，一批刚安装的海利窗机竟然无法启动，一检查，原来是运输过程中空调的铜管都被震断了；还有许多客户投诉海利空调噪声特别大，他们形象地说，晚上开着海利空调，就像飞机在头顶不停地盘旋。

    朱江洪技术出身，很快让产品质量发生了脱胎换骨的改变。为了让产品在市场上有一个崭新的起点，1992年，他和两个助手闭门翻了一整天辞典，想出了一个新的名字——格力。

    事实上，董明珠在安徽的旗开得胜，也跟格力空调质量在这一年脱胎换骨的变化有关。

    1992秋天，朱江洪看到安徽的销售额为1600万，而富裕得多的江苏却只有300万，于是亲赴华东考察。

    朱江洪先到了安徽，他很快发现董明珠是个“好苗子”——和大多数业务员不考虑公司利益，只拨自己的小算盘不同，董明珠不仅有责任心和义务感，更难得的是还很有思想和悟性。

    在从合肥赶赴南京的车上，路短话长，董明珠详细向朱江洪介绍了自己的营销感悟。她说，真正好的营销政策，不仅是把货卖出去、把钱赚回来，还要在厂家和商家之间，形成稳固、诚信的合作关系，共同为社会和消费者创造价值；只有多赢，生意才能做长久，如果不懂得保障他人的利益，最后必然是自己的利益也会失去。

    这些话说到了朱江洪的心里。当时，朱江洪雄心勃勃想成就一番事业，随着产品质量的提高，营销短板变得越来越明显。从这时起，他便格外看重肯吃苦、愿卖力的董明珠，一次次给她机会，而董明珠则每次都用超过期望的业绩，回报这位厚道仁慈的领导的赏识。

    不知不觉车到了南京，这里六朝古都，繁华如旧。可格力在中国最富饶市场上的遭遇让人非常难堪：新品牌“格力”已经启用了一个夏天，江苏市场上却依然摆着“海利”牌产品，在强势品牌春兰、华宝的市场攻势下，毫无还手之力。

    朱江洪干脆把江苏市场也交到了董明珠手里，希望她能在这个最火爆的空调市场上为格力打开局面。1993年，董明珠把格力在江苏的销售额翻了10倍，卖了3650万元。加上安徽市场，董明珠一个人做了5000万，占了整个公司的1/6！

    1994年，格力在江苏销售额又增长到1.6亿元，与春兰、华宝并列三强，董明珠一个人占了总销售额的20%。

    就在格力电器蒸蒸日上，开始跻身国内一线品牌的时候，在附近一家刚成立的空调企业高薪诱惑下，格力电器管销售的副总，带着8名销售人员和2名财务人员，突然集体辞职。

  消息传来，朱江洪一时惊讶得说不出话来。他并没有刻意挽留，他知道，有能力的人固然难得，但只有那些在心智上相互理解、欣赏和支持，并能用责任心和使命感时刻抵御诱惑侵袭的人，才能成为相互扶助的事业伙伴。

    一人一辈子哪怕只能遇到一个这样的伙伴，也该是多么大的幸运呵！

    对朱江洪来说，这个人就是董明珠。

    1994年10月，董明珠结束了3年的业务员生涯，回到珠海格力电器总部，一个企业甚至整个行业，都将因她而改变。

    “珠海二珠”

    董明珠被重用，还有一个更深刻的原因。格力电器是家国有控股的企业，关系网和利益网盘根错节，加之当时管理制度不到位，体制弊端日渐显现，随时都可能让众人数年打拼出来的大好局面丧失殆尽。

    朱江洪对此心知肚明，可又无可奈何。他宽厚仁慈，是出了名的好心肠，当时作为经理，他“一不抓钱，二不抓人”，对这些事他不感兴趣，统统交给副总管，自己一心一意抓新产品开发。

    于是，扭转管理积弊的重任，被寄托在了能干又“狠得下心”的董明珠身上。

    出任主管营销工作的经营部部长，是朱江洪对董明珠的许诺。但这项任命在公司高层遇到了强大的阻力，一些人只同意让董明珠当副部长。他们的如意算盘是，董明珠做业务员每年销售提成高达几百万，现在到总部满打满算只能挣几万元，再给她这么一个“小鞋”，她必然赌气不干。

    可董明珠对这个“小官”不仅不抱怨，还干得有滋有味。她工作玩命到每天只睡5小时，就是说梦话的时候，说的也全是格力。一有什么想法，她半夜也会跳起来，拿起本子记下来，甚至还给同事打电话一起讨论，许多被广为称道的营销绝招就是这么诞生的。

    她不但严格要求自己，还要管别人。在经营部里，迟到早退、喝茶看报吃零食聊天，都是多年的“传统”。董明珠一上来就抓内勤，把人训得直掉眼泪。1994年底，董明珠摔断了肋骨住进医院，同事们一起去医院看她，董明珠很感动。可出院的第一天，她依然不讲情面地对违反纪律者进行批评和罚款。

    在董明珠上任时，账册上的应收款高达5000多万元，而且相当部分根本无法追回。比如济南一家企业明明欠账100多万元，可格力电器竟然拿不出任何有效凭证，而且还蹊跷到无法查出是内部谁的责任。

    一张宣传单的市场价是0.2元，可格力电器付的价格是0.88元；公司花了450万在机场租了一个广告牌，却是背朝着人流方向只能给神仙看……

    对损公肥私的行为，董明珠看不下去，径自跑到朱江洪那里，张嘴就要求把全部对外财务都归自己管。下级向上级伸手要权本是大忌，但朱江洪当场就表示同意。

    一些人觉得董明珠太“多管闲事”，妨碍了自己的“财路”，联合起来轰董明珠下台。

    每当这种时候，朱江洪总是给董明珠最坚定的支持。不久，董明珠升任经营部部长，上任后她便大刀阔斧地清理欠账，全面推行先款后货的销售政策，于是格力电器再也没有出现过一分钱的应收款。

然而，这才是她与世俗势力斗争的开始。在格力电器总部的12年来，“眼里揉不进砂子”的董明珠只有不断进行博弈和斗争，她和不诚信的经销商斗，和公司里有来头的“母老虎”斗，和强硬的公司副总斗，甚至还要和自己的亲人斗。

    ——1995年格力空调货源紧张，一个经销商找到董明珠的哥哥，想通过他的关系进3000多万元的货，并给2%的提成。哥哥从南京千里迢迢赶到珠海，不料却被妹妹无情地拒之门外。之后，兄妹10多年没来往，家里人也指责她六亲不认。

    正是一系列毫不妥协的斗争，为董明珠赢得了“走过的路都不长草”的“恶名”。

    2001年，多年的积弊让格力电器呈现出严重的惰性，销售额连续几年徘徊不前，大量员工再也不能容忍腐败和不公，准备联合起来罢工抗议。

    在关键的时刻，董明珠又是临危受命。这一年，她升任为总经理，上任后就迅速撤换了一批不合格的中高层干部。于是，一场“大决战”爆发了。那段时间，各上级部门接连不断地收到对朱江洪和董明珠的“举报”，表情凛然的调查组也不断在格力电器进进出出。最后，朱江洪和董明珠没被查出问题，格力电器一位高层干部却因贪污被送进了监狱。

    这场“刮骨疗毒”让格力电器摆脱了停滞不前，企业管理也彻底走向了规范。从2001年开始，格力电器销售额从70亿、100亿、138亿、182亿，一直到2005年的230亿元。这一年，格力电器以1200万台的销量超越了韩国品牌LG，成为空调行业的世界冠军。

    自从董明珠出任总经理后，她和董事长朱江洪，形成了我国商界独一无二的现象。

    有位作家这么形容——“上帝创造了男人这个有缺陷的动物，要么有才无德，要么有德无才，朱江洪是一个奇迹；上帝创造了女人这个有缺陷的动物，要么有貌无脑，要么有脑无貌，董明珠是一个奇迹；上帝创造了企业家这个有缺陷的动物，要么独断专行，要么两雄相斗，‘珠海二珠’(朱江洪、董明珠)互相欣赏是一个奇迹。”

    这些年，低调的朱江洪甘于寂寞，一身臭汗，一手油污，像老黄牛一样没日没夜泡在车间造“好空调”，使格力电器技术水平不仅在国内首屈一指，而且多次打破日美企业对核心技术的垄断，与国际同行相比也毫不逊色；而董明珠一手行李，一手手机，像西部牛仔一样走南闯北，脚不沾地，为了营销多次累倒，住进外埠医院。

    他们两人都是这家国有控股企业的经营者，并非老板。正是因为他们共同的使命感和责任感，在我国数百家空调企业纷纷难逃昙花一现的命运时，缺乏体制优势的格力电器，却顽强地成了世界第一。

    对“珠海二珠”，科龙电器前总裁王国端说，“朱江洪遇到董明珠是朱的福气，董明珠遇到朱江洪是董的运气。”

    格力商业观(一)

    有时候，一个简单的信念，足以决定一个企业的命运。

    随着销量的高速增长，每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料，生产的空调放在厂里又对库存造成很大的压力。当时，银行贷款利率高达7%，格力电器每年要支付1亿多元的利息。董明珠心想，与其把这笔钱交给银行，还不如把它用在关系更近的经销商身上。

   于是，一种全新的厂商合作模式出现了。淡季时，经销商向格力电器投入资金，格力电器则把生产出的空调发给经销商，这样，既解决了格力电器淡季生产资金短缺，又缓解了库存压力和旺季时的集中供货压力。而经销商则可以得到两种好处，一是格力电器保障在旺季时向其提供充足货源，二是格力电器会支付合理的利息。

    这就是董明珠创造的“淡季返利”模式。

    经销商的反应非常热烈，反正淡季时自己的资金存在银行也没几个利息，纷纷提前预付了全年的货款。1995年，格力电器淡季回款比上一年增加3倍以上，足有11亿元。对这些经销商，格力电器不仅保质保量供了货，还返利6000万元，实现了双赢。这为第二年格力与春兰的总决战奠定了雄厚的基础。

    1996年悄然而至。这是一个生死年。

    这年春天，包括合资企业，全国空调产能接近2000万台，而市场容量不到600万台；这年夏天，我国爆发了百年不遇的洪水，“祖国山河一片洪”，气温没超过摄氏33度，空调臭了大街。

    于是，一场血战在这个凉爽的夏天展开。科龙率先降价，一款空调从6400元、5800元、5600元、5000元，轰隆一声降到4280元！其他也纷纷跟进，高呼“让利不让市场”，把价格成千成千地往下砍。

    一看格力毫无动静，经销商纷纷打来电话：“除非马上降价，不然格力今年死定了！”

    格力的很多高层领导也主张赶快降价，但当时任经营部部长的董明珠却据理力争——格力一旦降价，一些大经销商就会抢先出货，用低价冲击二、三级经销商和那些本小利微的经营者，这将使广大经销商动摇对格力电器的信心，后患无穷；同时，低价倾销对消费者也未必是好事，原来商家销售一台空调能有700～1000元毛利，降价之后不足100元，纷纷在安装等售后服务上打折扣，导致消费者质量投诉不断。

    最后，格力电器采纳了董明珠的意见，致电各经销商：格力空调一分钱也不许降价！

    可偏偏有人不听。当时格力电器最大的一位经销商，每年的销售额几个亿，占格力电器销量的10%以上，此时已囤积了大批空调，正悄悄低价倾销。100万元进的货，他转身80万就敢卖出去，想自己先亏些钱，一举击溃竞争者，独霸一大片市场，然后再与格力电器讨价还价。这人在业内很有影响，甚至在格力电器高层也有后台，他的货倾销范围近10个省，最厉害的是，他从珠海进的货，运到华东后最后还能再卖回广东。

    对这种不诚信的行为，董明珠察觉后立即对此人停止供货。他自恃是格力电器的最大客户，且与公司高层某领导关系非同一般，于是大大咧咧找上门来收拾董明珠，扬言“有她无我”。

    董明珠则宁肯被撤职，也不让步。这人一看来硬的不行，便四处求情。朱江洪是出了名的厚道人，禁不住软磨硬泡，也希望董明珠再给那人一个机会。但董明珠“坚决不与缺乏良心和责任感的人做生意。”

    最终，格力电器彻底中断了与此人的合作，众多中小经销商大大出了一口恶气，军心得以稳定。为了渡过难关，格力电器干脆放弃了跌价最厉害的1匹分体机，把生产和营销重心向技术含量高，利润也高的柜机、“冷静王”等产品转移。

事实印证了董明珠的判断，一直是国内“老二”的华宝，降价后销量创出新高，但却巨额亏损，华宝从此退出竞争，归到“老四”科龙旗下。同时，这场大战还断送了包括当时的“窗机大王”——杭州东宝在内的等一大批品牌的前程。

    这些品牌惨败的原因几乎如出一辙：大经销商为争夺地盘、扩大市场份额向厂家索取更高回报，纷纷使出批发价低于出厂价、零售价低于批发价的手段，相互倾轧，价格的一天三变让中小经销商苦不堪言，最终人心涣散。

    华宝一直是董明珠格外敬重的同行，每次提到它的黯然陨落，她总有不尽的感慨和惋惜。是啊，一个企业消亡的真正原因，往往不是竞争的凶险，而是自己心中失去了最后的信念。

    1996年，不降价的格力销量增长17%，以97万台的销量超越了春兰成为国内的“老大”，在国家统计局那年的一个调查中，格力在“全国市场占有率”、“产品质量评价”和“售后服务评价”均位居第一。

    在年终结算时，格力电器拿出1亿元，奖赏同舟共济的大小经销商。发奖的现场，看着大家欢聚一堂，董明珠当众高声重申格力电器的主张——

    商业从来都是一个多赢的游戏，任何一个环节没有利益，这个游戏就无法持续玩下去。一个优秀的企业，不仅要对自己负责，还要对消费者负责，对经销商负责，对中国家电行业的健康发展负责。

    格力商业观(二)

    1997年，格力电器“区域性销售公司”模式的创立，是董明珠对我国商业模式的一大贡献。

    当时在武汉，格力电器有4家经销商，本来做格力都能赚钱，但1997年他们展开了“内斗”，竞相向湖北及周边市场低价倾销。其中两家已经奄奄一息，另外两家也元气大伤，再斗下去4家都只能死路一条。

    怎么办？站在格力电器的立场，最简单的办法就是另起炉灶，把他们扫地出门。

    董明珠突然闪出一个念头：格力电器和他们4家联合起来组建销售公司，四家变一家，统一网络，统一价格对外批货，岂不既整合了各自的资源，又避免内斗了吗？

    4家经销商几乎是众口一词：“好啊！董明珠是观音菩萨，救苦救难！”

    1997年11月，格力电器的第一家销售公司——湖北公司成立了。1998年，湖北公司的销售额超过5亿元，而且没有一台空调外流出湖北，几家企业均取得了丰厚的分红。

    此种模式被格力电器迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，在这些地区，格力电器不仅稳定了产品价格，维护了品牌形象，还提高了市场份额。

    2000年，湖北公司看到自己在湖北地盘上如日中天，便背信弃义向格力电器“叫板”。

    双方的矛盾有两个焦点。一是他们要求在代理格力的同时还代理其他品牌，对此格力电器自然不能答应；二是他们凭借对湖北格力空调的垄断，给小经销商的利润空间太小，自己赚了大钱，小经销商却没钱赚。

湖北公司对董明珠讲，“小经销商们赚得盆满钵满，都赚得不好意思了”。董明珠本来很高兴，可一打听，才知道小经销商们怨声载道，敢怒不敢言。于是她严令湖北销售公司立刻向小经销商奖励销售额的2%作为额外利润，算是给湖北公司的一次改过自新的机会。

    可对方置若罔闻，口中放出豪言：“大不了我们二次创业”，心想自己是格力成立的第一家销售公司，一直都被当作样板，看你能把我怎样？

    格力电器切断了与这家公司的业务联系，马上启动了一家自己新注册的公司。离开了格力，这家公司很快销声匿迹。

    2001年，为了维护小经销商的利益，董明珠接连处理了安徽、广东等8家销售公司，再次把双方拉回到诚信合作的轨道上。

    事实上，董明珠在家电业奋争16年，最引以为荣的，除了让一个积弊重重的国企变得规范外，就是以身体力行和不懈斗争，把诚信经营的观念植入了一大批经销商的心中，一点点地改变着我国的商业环境。

    她说，“生活就是这样，总会有乌云遮日的时候，但也总会有云开雾散的一天。只要你坚持按自己的理想走下去，就一定会有成功的那一刻。”

    在董明珠的理想中，无论“店大欺客”还是“客大欺店”，都不能被容忍。

    2006年8月，格力电器以优惠的价格向经销商定向增发了相当于总股本15%的股票，用资本的纽带，把经销商和格力电器的利益更加紧密地捆绑在了一起。

    目前，格力电器拥有数千名经销商，近3000家专卖店遍布全国各地。这也为后来轰动一时的“格美大战”埋下了伏笔。

    “格美大战”

    2004年2月21日，成都国美电器为了在空调销售旺季到来前抢先机，未经格力电器同意，擅自将格力一款零售价为1680元的挂机降为1000元，3650元的柜机降为2650元。

    这时，董明珠正准备到北京参加“两会”，她立即电告四川格力销售公司经理，要求国美“立即终止低价销售行为，并向格力道歉”。国美倒是道歉了，但很快就发出紧急通知，要求各分公司把格力空调“扫地出门”。

    那段时间，董明珠感到自己几乎被“孤立”了，每个人都善意地提醒她：“现在大家都讨好国美和苏宁等大卖场还来不及，格力得罪他们太危险。”

    董明珠的回答则更干脆，“如果跟国美等大卖场大面积合作，很多企业会死得更快。”

    事实上，格力与国美的冲突，已经超越了两家企业的利益之争，而是两种商业理念的冲突。对大卖场而言，追求的“最低的价格、最快的速度、最大的销量”，这种思路本无可厚非，但企业如果一味迎合，就很危险。

    一个典型的例子是，当时不少空调企业为了配合大卖场制造噱头，竟然相继推出了售价七八百元的所谓“特价空调”。

    七八百元的价格，让格力怎么算也算不明白，一台空调光压缩机就是几百元，安装费也要100多元。空调是靠规模生存的行业，每年产量几百万台的格力还扛不住这个价格，何况那些产量只有几十万台的小企业。这如果不是通过偷工减料来糊弄消费者又是什么？

其实，“格美大战”的焦点，恰恰就在于制造商和零售商谁该拥有“定价权”。在董明珠看来，如果厂家在价格上听命于商家的安排，那么就只能因陋就简，在粗制滥造中疲于奔命。制造商没有合理的利润，无法持续进行研发投入，长此以往，中国制造将被牢牢锁死在劣质低价中而不得救赎。

    这种观点，当时在业内同行听来完全是杞人忧天。那两年，中国的家电企业正在“术业有专攻”的精神指导下，专注于制造，把销售几乎毫无保留地交给了国美和苏宁等大卖场，大幅削减自己的渠道投入和经销商队伍。甩掉巨大的营销成本后，那一年的家电厂商们的财务报表确实好看了不少。

    转型的“后果”很快显现出来。迅猛扩张的“国美们”开始转而“挟渠道以令厂商”，利润成倍增长，而制造商却都发现自己两手空空。

    从2006年开始，顿感不妙的各制造商又开始“渠道复辟”，海尔、TCL、美的和志高等纷纷加大了自有渠道的投资力度，而且有几家企业采取的，正是与经销商合资成立区域销售公司的“格力模式”。

    2006年9月，国内一家电业巨擘在重庆参加一个论坛时由衷感言：“国内家电大连锁商近年来表现出强大的吞吐能力，由于其销量非常大，国内家电制造企业往往要满足大连锁商的要求，离企业最本质的东西——顾客的需求却越来越远。”

    ——董明珠当初的判断，被如此精准地一一应验。

    是什么给了董明珠一次次先知先觉般的判断？在我们看来，这一切都源于她那最质朴、最简单的信仰和理念。

    然而，越是简单和质朴的东西，越需要付出百倍的努力去捍卫它；把一种纯粹的信念贯穿于生活和事业中，往往需要付出并不简单的代价。

    我们经历的商业时代正从躁动和喧嚣中返璞归真，在走向规范、成熟和理性的过程中，总有一些东西需要人去忍受和担当。而这些人，无疑是被这个时代所选中。

    他们以自己的付出和坚守，为这个时代提供了燃料。