千百年来，“通天塔”成为西方哲学、文学和艺术一再阐释和发挥的主题，但很少有人从管理学的角度进行阐释。事实上，这是通天塔一个值得深入解读的经典案例。反过来，当我们仔细解读商业史时，我们可以看到一个个“通天塔”的案例。

　　建“通天塔”是一个典型的需要充分协作、流程衔接度和集成度极高的工程，这一点，与汽车工业非常相似。1945年，彼得.德鲁克在通用汽车公司深入调查研究后，写了《公司的概念》一书。在这本书中，他把汽车工业称为“工业中的工业”(IndustryofIndustries)，因为是零部件最多、集成度最高的工业品，汽车企业的规模之大，远非其他企业可比，汽车的生产流程是工业流程的集大成，管理一个汽车企业的难度远远超出其他企业。所以，管理的问题在汽车企业中得以集中体现。这一切，都让我们想到了传说中人类最早也是最大的工程——通天塔。

　　用今天的话说，通天塔也是人类最早的“烂尾”工程。在这个意义上，“通天塔”是一个“失败案例”。但它在管理上的启示意义恰恰在于它失败的原因——在一个巨大的系统工程和生产体系中，成败系于有没有顺畅的沟通。生产体系的故障首先源于沟通体系的故障，如果能够建立完善的沟通机制，“通天”就不再是难事。整个汽车工业的发展史，以及我们眼下关注的上海通用的成长案例，都证明了这一点。

　　汽车产业史经历了三个阶段。工艺化单件制作阶段(从19世纪末期到20世纪早期)、大批量制造阶段(从20世纪初期到20世纪50年代)和精益制造阶段(从20世纪50年代至今)。第一阶段的代表性企业是法国的P&L公司和德国的戴姆勒公司，第二阶段的代表性企业是美国的福特汽车公司和通用汽车(前者开创了大批量制造模式，后者完善了这种模式)，第三阶段的代表性企业是日本的丰田公司。

　　当然，这三个阶段的划分不是绝对的。三个阶段的划分并非完全是时间性的，更多的是逻辑性和空间性的。即使在今天，仍然还有工艺化单件制作的汽车生产，如一些作为奢侈品出售的汽车(如宾利、劳斯莱斯等)。而精益生产方式虽然代表汽车生产方式的主流，但并没有完全普及，不少汽车企业至今没有完成从福特、通用式的大批量制造的生产方式向丰田式的精益生产方式的转化。而且，精益制造方式也不是纯粹的新生事物，正如我们随后的分析将表明的，精益生产方式是工艺化单件制作与大批量制造的奇妙的结合。三个阶段的演变恰好是一个“正反合”的过程。贯穿这三个阶段的，是生产者之间的沟通和协作方式的演变逻辑。我们不妨从盛行于19世纪末期(即汽车工业的胚胎期)的单件制作的生产方式说起。

　　具体而微的“通天塔”

　　19世纪80年代，世界上出现了汽车，但还没有汽车产业。这种前所未有的交通工具，只是极少数人才能享用的奢侈品。

　　在当时的人看来，它只是主流的交通工具——马车的改进形态，所以被称为“不用马拉的马车”、“可以自己行走的马车”。最早生产汽车的，是一些蒸汽车发动机制造商(如英国的科罗斯利公司)、铁道工程公司(如瑞典的斯堪尼亚公司)和水暖生产商(如由美国人大卫.别克创立的别克公司)。这些公司没有专门的汽车生产线，只是用手工的方式业余制作汽车。它们制作一辆汽车，如同一个乡村的家具作坊制作一件家具，每辆汽车都是根据买主的具体要求制作出来的，当时的汽车虽然数量极其有限，但找不到两辆外形和功能相同的汽车。一个师傅带着几个帮工和学徒，锻造、打制各种零件，然后费力地将各种零件拼装在一起，成为一辆整车。每个人没有明确的分工，打造和安装一个小零件，往往都需要几个人通力合作，遇到工艺难题，大家一起商量、同心协力地解决。每个学徒要学会的，不是打造和安装单个的零件，而是学会如何造一辆汽车。如果谁在制作和安装时出现了差错或遇到难题，旁边的人马上会过来指点和帮忙。他们之间的交流模式，是典型的多点对多点的网状结构，在这种“如切如磋，如琢如磨”的过程中，产品趋于完善，每个人的知识(无论是可以说出来的显性知识还是只可意会不可言传的隐性知识)都不断提高，也就是说，产品和技能都会精益求精。彼此之间的交流、配合也越来越默契。

　　用现代管理学的术语来说，这种师徒相授、教学相长的作坊，是一个典型的“学习型组织”和“实践社区”。他们制作出来的汽车，与其说是一个产品，不如说是一个工艺品，更准确地说，是一种奢侈品。因为它具备奢侈品的所有特性：手工制作、耗时长、制作过程具有某种“故事性”、外观和性能的个性化和差异化、产量有限。对这个行业而言，不存在产能不足和产能过剩的问题。单件制作方式，决定了产品的单位成本不会随数量的增加而减少，昂贵的制作成本牢牢限制了这个市场的空间，决定了这是一种与大众无关、不可能形成消费者市场的产品，宾利、劳斯莱斯仍然以这样的方式生产和出售。此外，火箭、航天飞机、宇宙飞船，也是以这样的方式生产和出售：以单件制作的方式向特定的对象出售数量极为有限的产品。

　　这样的产品和生产方式，自然让我们想起了人类最早的工艺化单件制作的产品(叫“作品”也许更合适)——“通天塔”。只不过，它的形态和规模要小得多，它的制作团队与“通天塔”的“建筑大军”相比更是微不足道。但这个团队之间的沟通用的是同一种语言，协作和配合可以超越有声的语言，在制作这个微型通天塔的过程中，一个眼神、身体的某个姿态，都包含着外人无法理解的、但足以让他们彼此心领神会的信息。

　　但这种“完美”生产方式包含着致命的缺陷——产量极小，效率低下，无法成为一种与普通人生活息息相关的规模产业。

　　福特和通用的“通天塔”

　　但有一个人认定，汽车可以从贵族的专用品变成“人人都买得起的奢侈品”。这个人就是享利.福特。他敏锐地发现，汽车的生产效率之所以低下，主要是由于每一次把零件组装成整车的过程都是不可重复的，每一个零件都是一个变量，几千个零件垒加起来，就形成一个巨大的变量，所以工匠们每组装一辆汽车都是在费力地解一道新的难题。要想提高组装的效率，首先要把每次都不同的难题变成同一道题，把巨大的变量转化成不变量，把组装汽车的复杂劳动变成可以简单重复的劳动，也就是让几乎没有什么技能的人也能胜任的劳动，而不是只能由能工巧匠才能胜任的劳动。

　　在福特看来，要做到这一点，只能采取一种方式：把构成一辆汽车的所有“小变量”(零件)变成“不变量”，即把同一种零件变成严格标准化的、可以相互替代的零件。这样的话，组装一辆汽车就成了一种机械重复的纯粹的体力活。工人(而不是工匠)之间不再需要相互协作，而只需把各自的劳动相继垒加。沟通成本降到了接近于零，因为根本就不需要协商和沟通。换句话说，福特以自己独特的方式解决了建通天塔面临的首要难题(沟通、协作)——在难题还未出现之前就解决了它。将沟通的环节趋近于零，让每个人成为“独立自足的个体”，对自己该做什么的问题变得“不言而喻”。他只需在少数几个指定(一次指定，永远不忘)的位置安装少数几个固定的零件。

　　刚开始，福特的工厂里摆放着许多个整车组装台，每个工人在工厂里来回走动，依次在每个台上装上零件，工作周期只有几分钟，每天的工作就是不断地重复这“几分钟”。后来福特意识到，在工人一天的工作时间中，来回走动的时间占了不少，他心生一计：把许多个汽车底盘放在一个传送带上，工人们一个挨一个站在传送带两旁，这样工人就无需走动就能安装零件，这样就节省了大量的时间。当底盘从流水线的一端被移动到另一端时，一辆汽车就生产出来了。产量的直线上升，每辆车的成本直线下降，汽车终于成了“人人都能买得起的奢侈品”。

　　这就是福特的“通天塔”。在这个通天塔上，不仅不会出现语言杂乱、人与人无法沟通和协作的现象，而且根本就没有语言，无需沟通，“建塔”的工作就可以顺畅地进行。据记载，福特的“海兰公园”工厂的工人来自不同的地域和种族，讲50多种语言，很多人连最简单的英语都不会说，但这并不妨碍他们在一起工作。

　　这种生产方式的优点是不言而喻的。可以说，是福特让汽车制造成为了一种工业，而且是“工业中的工业”。但它的缺陷也是巨大的。将所有的变量变成不变量，的确奇迹般地提高了生产效率，但也把它的产品变成了一种“不变量”。这是一种完全以产品(而且是唯一产品)为中心而不是以客户为中心的生产方式。福特的一段话恰如其分地表达了这种生产方式的特点：“我们今后生产的汽车只有一种款式——T型汽车。所有汽车的底盘将毫无二致。我还声明，任何顾客可以选择他所需要的汽车颜色——只要是黑色的。”

　　如果世界上只有福特这一家汽车公司，福特的变“万变”为“不变”的生产方式永远有效。但问题在于，技术、工艺和管理的水平不可能是不变量，顾客的需求也不可能是不变量。导致福特成功的不变量的生产方式和产品，竟然差点让福特破产。1926年，通用汽车公司第三任总裁阿尔弗雷德.P.斯隆上台后进行了两项变革。一是推行事业部制，让公司下面的生产主体保持“自治权”；二是通过组织协调，让通用收购的那些汽车公司分别生产针对不同财力、年龄、口味的人群的汽车。美国另一家大汽车公司克莱斯勒也紧随通用，推出了不同价位、性能、造型的汽车，让死板、单一、毫无个性和差异化的福特汽车相形见绌，福特公司在汽车业的领导地位顷刻瓦解。

　　这是“变量”对“不变量”的胜利。在某种意义上说，这是大规模制造时代向个性化制作时代的回归，也是通用汽车公司对于激进的福特主义的一种修正和改良。多年以后，都已步入老年的阿尔弗雷德.P.斯隆与亨利.福特在见面聊天时说道：“对于一个汽车生产厂家来说，任何僵化，不管这个厂家的规模有多大，都会遭到市场的惩罚。”福特想必对斯隆的话心领神会。

　　不过，通用对福特的修正相当有限，变而不离其宗。通用的生产方式仍然是福特式的，所不同的只是市场和品牌策略，把一个“福特”分身为多个“福特”，再让不同“福特”去赢得不同的顾客。

　　丰田的“通天塔”

　　福特有一句名言：“我雇的是两只手，怎么却来了一个人？”在福特眼里，生产线上的工人不过是“人形的机器”，是自动化生产线尚未完善之前不得不用的“附属零件”。与汽车的零件一样，这些“零件”要合格，就必须去除差异化，完全可以相互替代。个人性、可变性是他们的“原罪”，是效率的死敌。提高效率的唯一途径，就是让生产线全盘自动化、机械化、非人性化。与大规模生产方式相比，掺杂了太多人性化因素的单件制作方式毫无可取之处。

　　这是所有欧美汽车企业都相信的“公理”。然而有一个却对这样的“公理”产生了怀疑。这个人叫丰田英二。他有一家汽车公司，但实力不可与福特同日而语：1950年丰田年产2685辆车，而福特的鲁奇工厂日产量是7000辆车。他是怀着朝圣的心情来参观鲁奇工厂的，但经过三个月的静观默察，发现“那里的生产体制还有可改进的可能。”他与丰田的总工艺师大野耐一经过讨论之后得出结论：福特制造不适合于日本，他们要创造一种适合于日本并能避免福特制的缺陷的生产方式。这就是“精益生产方式”。

　　有关“精益生产方式”的著作汗牛充栋但大多让人不知所云，全世界几乎所有的汽车企业都在学丰田，但都感叹丰田的方法难以学会。问题出在哪儿？哈佛商学院的斯比尔和鲍恩说：“问题出在人们把参观工厂时看到的具体工具和做法与生产体系本身混为一谈了。”这种生产体系到底是什么，两位学者给出的答案是四大规则：一、员工如何作业；二、员工如何进行工作衔接；三、生产线如何构筑；四、应如何持续改进。在我看来，这个答案触及了问题，但并未触及问题的本质。

　　说他们触及了问题，是因为他们看到了丰田生产体系的关键因素是员工(作为“一个人”而非“两只手”)而不是生产设备。说他们没有触及问题的本质，是因为他们没有看到由员工组成但大于员工的无形的东西。这个大于部分之和的无形的整体，就是我们前面说到的“实践社区”。相比之下，福特的生产线，是由一个个独立自足、无法沟通也无需沟通的个体偶尔叠加在一起的线，丰田的生产线表面上是一条由点叠加成的线，实际上是“多点对多点”的人性化网络。这种差别，就像一座公寓与一个村落的差别。村落与公寓都是由人组成，但村落里的人彼此熟识，相互交流，是多点对多点的社区关系；公寓里的人住在一起许多年但谁也不认识谁，他们无法也无需彼此交流和沟通。

　　丰田实行终生雇佣和年功序列(按工龄、经验来确定报酬)，其背后的价值观是：每个员工的价值是不同的，衡量员工价值的标准是他在技术、工艺上积累的显性和隐性(尤其是后者)知识。员工之间形成了一种天然的师徒关系，而且终生雇佣和年功序列保证了“师傅”可以放心地对“徒弟”进行“传、帮、带”。福特的生产线上，每个人只需关心自己的工作，自己的工作出了问题，别人无法知道也无需知道。生产线要一直保持运转(只有组装线的经理有权让生产线停下来)，只有当汽车组装完毕，质检人员发现了质量问题后，才可能发现问题，而且很可能一大批车出的是同样的问题，这个时候，只能以流水线的方式修复问题。这种方式表面上效率很高，实际上效率低下。丰田的生产线上，每个员工不是安装特定零件的“两只手”，而是一个对整车生产都有知识的“一个人”(这是由于他们一直是相互交流的)，都可以随时让生产线停下，让问题在刚刚发生时就能发现它。实际的情况是，由于平时相互之间的“传、帮、带”，他们的生产技能在不断提高，所以差错率逐年减少，整个生产线几乎没有停下来的时候。

　　丰田的生产线，与其说是一条产品生产线，不如说是一个学习网络和知识生产网络。所有的员工在清晰、可量度的标准下持续改进技能和接受考试，每天进行着一场永不停止的改善实验，并在密切的沟通中逐渐形成共识和默契。知识水准参差不齐的员工在日复一日的学习和沟通中，形成真正的同一种语言。在承认差异化的前提下不断地“切磋”、“琢磨”，逐渐学会使用同一种语言。正如大野耐一说的，丰田的自动化，不是纯粹机械化的动，而是带着思考的人的自动化(日语写作“自化”)。

　　丰田的“通天塔”反福特之道而行之，不是让需要沟通的信息最少化从而取消沟通，而让通过建立一个人性化的学习和沟通网络和社区，通过不断的沟通来达到默契和自动化。

　　丰田生产体系，实际上是一种精微的、持续改善的沟通和学习体系。这种体系一直延伸到顾客和供应商那里。往下，在与客户的接近于一对一沟通的过程中，捕捉客户真实、确凿的需求，形成了丰田独特的同步开发模式和按单生产、零库存的销售模式。往上，在与供应商的密切沟通中，形成“准时制”(JIT)供应模式。这个贯穿客户、员工(内部客户)、供应商的完全、精密的沟通体系，就是丰田得以“通天”的保证。

　　我们之所以对汽车生产方式进行这样一番回顾，是为了能更清楚地理解我们案例的真正主角——上海通用汽车公司。这是一家有着通用血统的公司。但据我们的观察，这是一家发生了“基因突变”的公司，一家在基因上正向精益生产方式靠近的公司。在随后的叙述中我们将看到，在中国这个新兴汽车市场上，上海通用正在构筑着贯通客户、员工和供应商的“通天塔”。