如果说低成本策略是中国跨国公司国际化的阶段性策略，那么这种策略更适应于国际化的初步阶段。因此，国际化策略的演进也是一种“与时俱进”。本文认为，在利用比较优势的同时，中国跨国公司有必要采取一些新的策略。

    1 利用低成本发展民族品牌

    哈佛大学著名教授刘易斯·威尔斯是研究发展中国家跨国公司的权威。在其著作《第三世界跨国企业》中，威尔斯认为，发展中国家跨国公司的技术优势是一种特殊优势，这种特殊优势与母国市场特征紧密联系，而母国市场规模与发展中国家东道国市场规模的相似性，确保了这种特殊技术优势在发展中国家东道国投资过程中的比较优势；此外，民族特色产品也可以获得比较优势，如中国的丝绸、茶叶、中药等具有民族特有的优势。在我国，有一些颇具实力的企业以此为理论指导，开始了以品牌为核心的经营。比如，鄂尔多斯集团为世界上规模最大的羊绒制品生产加工基地和制造中心，占有世界羊绒制成品的25％。又由于羊绒制造业是劳动密集型产业，鄂尔多斯在劳动力成本上又有明显的优势。在拥有原料优势、劳动力低成本和规模经济等优势下，鄂尔多斯集团致力于在全球树立品牌形象。其战略措施有：加速营销网络国际化，在美国、日本、英国、意大利、法国、俄罗斯等!"多个国家和地区建立自己品牌的专卖店，大力推进本土化营销战略；实施以创新为导向的品牌提升战略，加大产品结构调整，针对国际市场需求，大力提高产品的科技含量，发具有高附加值产品；进一步完善与国际化相适应的现代企业管理机制。与鄂尔多斯集团相似，北京同仁堂股份有限公司于!"世纪#"年代也在摸索一条以“品牌为主”的跨国经营之路，发挥同仁堂在医药行业的品牌优势，以绿色药品为切入点，坚持特色发展，实现了在美国各大超市销售的目标。

    2 品牌定位从低档向高档过渡

    可采取低成本策略从中低端市场入手。一般来说，中国跨国公司可以把中低端市场当作进军国际市场的突破口。这是因为，同跨国公司相比，我国企业的技术水平、生产水平、工艺水平等因素决定了目前企业生产的产品只能处于中低端市场；由于国际分工的细化，许多发达国家都是中低档产品的进口国，这就为中国企业以中低档产品拓展国际市场提供了空间；我国产品在中低档市场因质量较好、价格较低而具有较强的竞争力。当然，低成本低价格并非是低质量。质量是品牌的生命，是品牌的灵魂。没有质量，品牌就如“无水之源”，失去了立足点。优秀品牌的一个显著特征就是能提供更高的可依靠的质量。世界上的知名品牌如奔驰、索尼、摩托罗拉、西门子等无不体现着高质量。

许多顾客青睐名牌，甚至不惜以高价购买，主要就是由于名牌所体现的质量优势。
    产品从中低档向中高档过渡，逐步树立高档形象。从中低端市场着手，并不意味着放弃高端市场。中国跨国公司在品牌国际化初级阶段实力较弱，可以从中低端市场入手，通过中低端市场积累经验，逐渐发展中高端品牌，这是一个合理的发展轨迹。日本和韩国在品牌国际化上，都经历了这样一个过程。他们进入国际市场特别是欧美市场时，开始时候产品采取低价，但并未受到消费者的欢迎，反而给消费者带来低档、低质的印象。后来，通过不断改进产品，并提高产品价格，逐渐受到消费者的认可，韩国的三星就是典型代表。几年前，它还被看作廉价低质产品，但通过逐步向高档产品过渡，最终摆脱了低档产品形象。中国跨国公司完全可以借鉴日本、韩国企业品牌国际化的教训和经验，采取产品由低档到高档、价格由低到高的策略，并不断推陈出新，树立品牌的高档形象。海尔的营销策略，就是借鉴了日本和韩国品牌的教训和经验。在纽约的大型商店，海尔的产品经常和美国最大的电器公司———通用电器的产品摆放在一起，两者的价格不相上下，树立了高端产品的形象。

    3 开展技术创新和营销创新

    由于品牌依托于产品质量和技术，品牌定位从低档走向高档，必须以产品的技术含量为基础。因此，技术创新是中国跨国公司的一个重要课题。包括建立和完善技术开发中心，增加研发投入，加快技术创新产业化发展步伐，完善产学研结合等各种技术创新手段等。此外，中国跨国公司直接在发达国家投资，特别是采取与具有最新技术的企业合作或合资，雇佣当地管理和技术人才、购买当地或世界市场上的先进设备，有可能直接获得许多在国内得不到的先进技术和专利。如TCL收购德国施耐德电气并与法国汤姆逊合资后，不但可以利用其销售渠道，还可以得到其技术和专利。

    在技术创新的基础上还要不断进行营销创新。创新可从两个方面开展。一方面，基于向竞争者学习的营销创新。不少学者认为，跨国公司适应市场环境是其成功的首要原因，只有追求适应———创新的公司才能长青。可口可乐在中国!"年的本土化和安利（中国）转型就是很好的例证。中国跨国公司可以借鉴这方面经验。另一方面是基于实践的自我创新。跨国公司在中国的适应创新，昭示中国跨国公司同样可以自我创新。中国跨国公司的实践证明了自身具有自我创新的能力。现代市场竞争瞬息万变，“以速度冲击规模”是中小企业应对大企业的一个策略。以洗发水行业为例，20世纪90年代后期，国内商业经营业态呈现出多元化发展格局，零售业态迅速演变。在这场企业应变能力的挑战中，“宝洁”高度程序化的管理体系暴露出了弱点，一是“宝洁”在很长时间内漠视了零售业态的变化；二是“宝洁”未能察觉消费者购买行为与消费心理的巨大变化，过于看重既往的成功以及带来的巨大收益，坚持撇脂定价策略，引起了消费者对产品价格的不满给了国产品牌成长的机会；国产品牌抓住“船小好掉头”的优势，和“宝洁”展开竞争，从根本上改变了中国洗发水市场的竞争格局，甚至在后来使成都“宝洁”成为了纳爱斯的OEM工厂。宝洁公司的润妍品牌经过3亿美元的市场开拓之后黯然退出市场，“舒蕾”等中国洗发水品牌的演进，都说明了中国公司基于本土的优势，可以创造新的游戏规则。的确，一些中国式的营销手段引起了跨国公司的注意和仿效。中国持续了约&年的低价策略正开始对国际市场产生新的影响。一方面，越来越多的对中国企业的反倾销，某种程度上表明了中国产品对国际市场的冲击和影响在上升；另一方面，在中国式降价冲击下，跨国公司也一反常态，开始更多地采用降价策略。

新阶段中国跨国公司的国际化，从生产看，是产品从低档向中高档过渡的过程；从竞争战略看，是从追随者或补缺者到挑战者甚至领先者的过程；从营销策略看，是从无到有的品牌创建过程。在这个过程中，中国跨国公司利用其特有的低成本优势进入国际市场；通过塑造民族产品的特色和优势赢得市场；通过技术创新和营销创新，实现从品牌的低端过渡到高端，从而在更高层次上与西方跨国公司竞争。