在过去的2006年，通用汽车在华销量创纪录地达到了30.87万辆，同比增长了18.9%，市场份额由去年同期的9.4%增至10.9%。而大众中国，今年上半年其售出的26.5万辆汽车中，其中，上海大众总销量为13.6万辆，一汽大众总销量为12.6万辆，大众进口车（包括进口奥迪、斯柯达等）为3000辆。30.87万辆对26.5万辆，光从公布的数字来看，通用汽车在中国的销量就超过了德国大众。

    大众汽车，这个多年来稳坐中国汽车业第一把交椅的跨国巨头，何以面临被对手不断赶超的危险？通用汽车，又是如何一步一步后来居上的呢？究竟是什么决定了二者不同的命运？

    南北大众的尴尬

    1985年2月16日上海大众汽车有限公司成立，大众汽车集团也成为首家在华建立合资公司的跨国汽车企业。当时，大众汽车集团在华的总投资额累计超过40亿欧元，在中国的销售量已超过300万辆，中国成了大众汽车集团继德国之后的全球第二大市场。

    大众在华的前20年的辉煌几乎很难被逾越：两个合资企业，一汽大众和上海大众在国内轿车市场的占有率长期超过了50%。但从2002年开始，大众开始走下坡路，当年市场份额下降为40%，2003年降到32%，2004年更降到25.1%。这个在全国建立了最大服务体系的庞然大物，在面对咄咄逼人的新进入跨国汽车企业时，反而步履缓慢了。事实上，大众汽车在华增长缓慢的因子其实早已经埋下，只是由于以前车市红火，竞争者又寥寥，暂时掩盖了问题所在。

    1991年2月1日，一汽大众汽车有限公司成立，南北大众的格局就此建立。虽然在短期内这种南北分置的格局带动了大众销量的扩张，但近些年它导致的负面作用逐步显现，而南北大众合二为一的想法不断被提及。

    为什么大众不实施联合战术呢？其实，想要实现真正的合并，难度太大，一汽是中央直属企业，上汽是上海地方企业，大众并不知道这个利益关系该如何平衡。这就好比一场至关重要的“足球保级大战”，11个队员虽然都是一个整体，在比赛中只有坚持不懈才能获得胜利。可是如果有的坚持不懈，有的则想放弃，没有一个统一的战斗思想，这个比赛的结果就可想而知了。

    古往今来，大凡亡者，死于火者少，死于水者多。原因何在？水柔性也，火刚性也。水至柔却潜藏杀机。大众在中国长时间的领先，反而使它在市场竞争转向激烈的时却趋于保守，整体战略和市场趋势缺乏攻击性，陷入了“外强中干”的困局。

    一位业界资深人士认为：大众最大的失误在于，其最早拿到中国市场的桑塔纳是一款过时产品，虽然凭借较早进入中国市场这一巨大优势，该车型获得了几乎是空前绝后的成功，但同时也令大众忽视了该产品本身的隐患，由于桑塔纳缺乏国际竞争力，无法大规模出口，从而客观制约了其在零部件方面形成竞争力。此外由于桑塔纳这款产品的升级空间很小，还造成了无法和后来其他公司的新车型真正竞争。

   由于桑塔纳的成功，让大众公司没有充分利用早期进入的巨大优势，为未来战略打下坚实基础，反倒留下了很大的累赘--长期以来桑塔纳成为大众公司的代名词，大众公司不得不付出更多的成本改变其只能出产中低档汽车的形象。

    现在看起来，相比其他竞争对手，大众无非就是利用桑塔纳多赚了一笔钱，没有对其未来长远战略提供任何价值。

    事实上，从另一方面看，大众公司的保守策略也在其中起了很大的作用。例如在价格策略上，大众在中国历来是铁板一块，尽管有多年机会调整市场价格的主动权，但其从未有计划地运用这一优势，反被后来居上的通用、本田领导了降价风潮，而大众自身还不得不被迫跟进。

    这种保守还体现在零部件配套体系上。进入中国20年，大众一直未能在中国建立起零部件配套体系，南北大众的关键零部件几乎全部从德国本土进口，这让大众获利不菲--据称，每年向中国销售进口零部件的利润能占到大众在中国赚取利润的30%以上。

    另一方面却也给大众带来了诸多隐患，最直接的例子是，由于2003年欧元升值，零部件进口使大众损失惨重，仅在汇率上的直接损失就高达数亿欧元。

    更为关键的问题在于南北大众的各自为政。在与上汽合资之后，大众又迅速联姻一汽，表面上看，其用尽了政策空间，迅速占领了市场，短期内获得了巨额利润，但随着中方合资伙伴的羽翼日渐丰满，大众开始品尝亲手酿下的苦果。

    无论在零部件采购体系还是在销售网络方面，南北大众都各行其是，这极大地增加了大众在中国的经营成本。此外，大众还必须一碗水端平，在车型上兼顾一汽和上汽的需求，这势必形成内部消耗性竞争。

    “南北大众的割裂问题是大众在中国的癌症。”一位长期关注大众的资深分析人士说，“如今的大众颇有些身不由己，或许其有能力自我优化，但未来命运如何，却更多地取决于中方合资伙伴的合作与否。”

    从最初的80%的市场份额到现在还不到的20%的占有率，大众汽车从巅峰滑落。此时，无论是有良好口碑的捷达还是桑塔纳都无法决定大众汽车在华的未来命运。

    只要一个合作伙伴的秘诀

    与大众汽车不同，通用只找一家合作伙伴的策略就获得了成功。

    通用进入中国的时间与大众相比足足晚了十年有余，它一来到中国就宣称，自己在中国只会选择上汽一家合作伙伴，并且认为自己最大的优势是有一个非常好的合作伙伴。

    如今，在美国本土郁郁寡欢的通用汽车，万万没有想到自己会成为目前中国汽车行业销售的“翘楚”。通用汽车在中国的上海通用和上汽通用五菱汽车两大合资企业，已经形成了85万辆整车的年生产能力。品牌对车辆销售的作用很大。通用可以统一做自己整体的品牌策划，现在已经形成了凯迪拉克、别克和赛欧、雪佛兰，高中低档三驾马车。

    通用汽车目前已经在中国市场形成了“一个中心（上海通用），两个基本点（上汽通用五菱、金杯通用）”的攻势，产品涉及轿车、SUV、皮卡以及微车，显然，车型系列上比目前的德国大众还略为丰富。

    而作为通用增资上海通用的一部分，上海通用利用股东上汽和通用所留利润投资至少20亿元人民币以上对原上海金桥工厂进行扩建，资金扩建后,上海基地的产量就可达20万辆以上，加上上海通用烟台基地10万辆的产能，上海通用的产能将迅速扩张至30万辆以上。

    其实，在中国通用合资项目签字之初就定下了“坚持国产化，不进入外资全球采购系统。”这样的条款，通用中国主要依靠德尔福、韦世通这样的美国公司在中国生产的零部件。德尔福、韦世通是世界著名的大型零部件供应商，前身分别属于通用汽车和福特汽车，为避免体系内的配套商过于依赖整车厂而被剥离出去，现在它们在中国都有合资与独资的生产基地。

    在合资关系中，通用并不像大众那样追求兼并重组中的控股地位，在看似松散的全球联盟间，相互分享优势资源的局面正在形成，并节省了大笔费用。从而能够更好的确定自己的领先地位。

    大众、通用车市之争走向何方

    从建厂开始直到现在，大众和通用的争论就从来没有停止过。两家巨头在中国市场也都采取了不同的生产策略。

    大众把重点放在自动化，通用则更多依赖手工。在上海通用熔合压制钢件的车身车间里，近75%的焊接工作是手工完成的；而在美国的通用工厂，这一比例仅为5%。

    大众和通用都设立了技术中心，培养中国工程师，改进西方的样式以适应中国市场。

    通用在发展本地化的制造工艺和设计能力的同时，也把技术转让给了中国人。比起保守的大众之合作生产不转让技术来，通用显然“灵活机动”的多。

    目前，通用在中国的产能达到85万辆；大众达到130万辆；除此之外，丰田天津第三工厂正开工建设，将形成20万辆产能规模，工厂完成后，仅在天津方面丰田就能达到50万辆的产能；广州丰田首期建设规模为年产轿车10万辆，长期生产能力为20万至30万辆；北京现代2008年产能将扩展到60万辆，东风跃达起亚将形成43万辆的产能规模。此外，日产、本田、福特等企业产能也在迅速扩张。(globrand.com)而在去年7月，大众汽车就宣布停止在中国扩大生产能力进行投资，并且在2008年前将中国业务的生产成本降低40%。

    业内一位资深人士认为：“产能大于市场需求并不可怕，就像酒店入住率一样，产能并不会被100%利用，能被利用80%就是一个很好的比例。”比产能放空更让人担心的是汽车业利润的下降。比如，2005年第一季度，大众在中国的业务陷入运营亏损，旗下两家中国合资企业的盈利状况，已从一年前的1.06亿欧元利润，恶化至1700万欧元的亏损，加上市场份额持续下降，大众在中国20年来的领先地位岌岌可危便一目了然了。

    即便如此，并不意味着通用汽车就可以轻松看大众的笑话。中国车市的竞争是一场马拉松式的长跑，大众进入中国时间最长，所以也是第一个跑到极限状态的，挺过这个极限时期，后面就会比较顺畅。大众今天出现的问题，或许不久以后，其他公司也会出现，或者它们吸取教训避免同样的错误，但也可能会出现另一些新问题。

    尽管如此，在一个靠利润说话的时代，这多多少少会让上海通用销量第一的光环暗淡失色。

市场是永远变化的，从这个意义上说，领先和落后永远都是暂时的。对大众和通用来说，更为激烈的角逐还在后面。业内认为，随着大众即将完成产品换代，南北大众互补性战略的深入实施，通用与大众在中国车市的“一哥”之争又将进入新一轮酣局。大众、通用谁是今年上半年中国车市销售“老大”，意义都不是很大，中国车市的“市场份额”之争将是场马拉松式的长跑，现在，白热化阶段才刚刚开始。