我们相信承诺，愿意去花很长时间做决定，让更多的人受益。顾客的需求常常是第一位的，甚至对于内部客户也是如此。

    我们期望人们能遵守我们的政策。

    关系很重要，而且我们努力工作，来确保人人都感觉有参与感，而且在读者论坛论中感觉舒服。

    当知道什么是重要事情时，领导希望通过沟通讨论，对工作排序等事前准备，让员了解工作的重要性。

    速度是关键，所以我们希望领导能快速做出决定，考虑员工的利益，提高做决定的速度。当我们收到来自总公司的指示后，最后期限也就定了。我们的一些政策是严格的，但是许多是指导性的，我们期望员工能有他们的最好的判断。我们相信“直接对话”即它是什么，我们就怎么说，不会美化这些信息。

    只在他们自己的部门里用自己的方式去处理工作。

    原则，价值观，或行为方式这是否意味着……

    我们将进行公开的、诚恳的、专业的讨论我们寻找处理事情更好的方式

    员工是应当优先把成果放在关系之前进行考虑呢，或是优先考虑职业道德呢？

    在小组里讨论棘手的问题呢，还是私下发表意见？

    员工应当理性地处理问题，还是有时需要加入一些感性呢？

    是期望员工努力尝试新的想法，还是在做出改变之前要征得同意？

    是不需要总是遵守规程，还是要改变规模，抑或相关的改变更取得特别的同意。我们承担合适的风险。

    是所有的员工都要承担一定的风险，是由领导决定承担适当的风险？

    是对风险进行仔细的整体评估和计划，还是依据直觉采取行动。让文化变得有形和可行的理念，在解决企业中的文化冲突问题时非常必要。企业惯例，本身来说，不是新鲜事物，它一直隐藏在文化转变的整个过程中。描述那双“推动人们按一定方式行动”的看不见的手，使文化对于商业人士来说变成切身的、相关的东西，另外也给我们提供了窥探文化的一个新的角度。

    企业文化的困境

    最大的困难之一是对文化定义的理解，10个人就会有10种不同的定义！

    沙因提出了文化的一个简洁的定义：

    文化是指一群人共同解决内部整合和外部调整的问题时逐渐体会到的，共同拥有的行为趋向，这种行为趋向可以很好地指导我们工作和生活。因此，是指导新成员对相关问题进行理解、思考和感觉的一个正确的方式。

    这些都是又长又拗口的词，但是，说它简洁，是因为它涉及到了相关的文化维度，揭示了文化是怎样提出的，怎样在长时间内保持下来。我们建议您稍稍扩展一下这个定义，让它成为一个观念，例如约定俗成的文化发展，创新和创造力等等，并抓住文化精髓(因为它往往是从实践中学到的，而不是通过易于理解的教育活动中学到)，但是这些加入的东西将使定义更加复杂，很难去应用。

   要使企业的这些复杂的东西简单化，往往要运用冰山分析法。在冰山分析法下，在文化中仅仅有一小部分是看得见的，如行为、规则和文化衍生物(如衣着、办公室结构和艺术作品)等等。大多数文化，例如信念，行为趋向、共享价值观(与对外主张价值观不同)和期望值是重要的，但是不可见，更难被直接用于行动中。

    对于商业人士来说，这是常常令人困惑，甚至是失望的。他们知道文化很重要。可能他们已经参与，或脱离适应文化的基础上建立起来的公司队伍当中。他们知道文化可能就是一个项目失败的最大元凶，认为文化是企业运营现存的障碍。

    我们是怎样发现企业惯例的

    2002年当IBM与3.5亿收购来的普华永道整合时，在努力处理整合面临的挑战的过程中，我们揭示了企业惯例代替文化所起的重要作用。

    一种交流是非常重要的，它是这样发展的：

    “执行委员会要求我们提供一些文化的信息，我认为我们应当提醒他们，要记住他们提出的操作原则，同意吗？”

    “是的，我真的想告诉他们关于我们的文化评估的情况，确保他们知道我们有事要做。”

    “我们不是全部人都同意这些评估的结果。不要忘了我们有相同的对外主张的价值观，我们的组织架构几乎完全相同，而且执行委员会很快就同意了操作原则，所有的这些都强调了我们有相同的文化，根本不需要关注他们。”

    “我们可以先不考虑‘文化’吗？我正考虑把它称为‘文化’本身就是一个问题。让我们来看看其中的一个操作原则，如‘我们用速度管理一切’，他们同意这个原则，我说的对吗？”

    “对。”

    “我们担心，多年来商业服务部BIS一直是通过制度来管理，任何事情都有规范，人人都知道他或她扮演的角色，然后就以最快的速度工作。下面是普华永道PwCC的方式，他们可能有也可能没有一个制度，而且即使他们有这样的制度，合伙人也会跳过这个制度做事。”

    “你的意思是我们必须进行调整？”

    “对，虽然我不知道怎样来制定一个过程，同时又可以参考这个制度进行工作，但至少我们不用运用每个制度时都要弄清楚它到底是什么，我们需要高层领导来做这种决策。”

    “哦，我同意应该这么做，但是我不会称其为文化。”

    “你将怎样称呼它呢？”

    “企业惯例。”

    就是它！终于发现了！我们找到了可以达成一致意见的术语——简单地用“企业惯例”而不是”文化”改变我们的内部关系。文化整合小组把企业惯例看作是需要确立的文化的最好的表述方式(即使潜在的是全部的文化话题)。关于其它整合小组的思考，我们最后得出了企业真正的一些问题，比较明显，不尖锐，感觉良好一些事物。

    这是关键的时刻，即处理重要的且棘手问题的时刻。

   文化来自于你行为的结果。因此，你做了什么，即企业惯例，决定了你的文化(你的文化决定你的企业惯例)。

    什么是企业惯例

    企业惯例，是组织内部共同形成的各种各样的行为和规范——可以这样说，是一个习惯性指导系统。它们往往通过给新员工示范规则来交流、传递信息。正因为这样，它们才能真正成为独一无二、区别于其它组织的公司。这正是罗•郭士纳提出的：虽然一个公司可能会用与其它组织相似的描述，但实际操作过程中它们是不同的，因为人们遵守的是直觉设定的潜规则。

    每个地方都有企业惯例，因为在公司中每个类型的工作从制定策略，到执行流程，从运用技术，到政策的运用、领导员工的奖惩制度等等，都存在自己的企业惯例。它们代表在特定情况下的行为期待，虽然不是必须的，但是最好的或“官方”的答案(事实上，尽管实际应用中他们会导致许多问题，但还是在被运用着)。例如工作过程中的企业惯例常常告诉人们：

    “企业惯例”：把无形的文化变得触手可及

    ◆具体的工作步骤和运用的方法

    ◆决策是怎样制定的

    ◆什么时候升职？升职的流程是什么？

    ◆当做关键的决定时，人们要持什么样的思维模式？

    ◆怎样处理错误和问题？

    当我们问人们，他们是怎样处理特定的事情时，他们一般直接会提到企业惯例的内容，例如：

    ◆“我们的高层领导往往参与，并替实际执行层做决定，这是企业成长过程中，帮助我们以最快的速度成长的方式。”

    ◆“要求我们在自己的级别上做决定，仅仅在我们做不了决定的时侯，才要求高层领导帮忙。”

    ◆“我们把精力集中在重要客户上，这意味着我们会非常频繁地改变销售任务。”

    ◆“要与客户培养关系，因此我会任命客户关系人员，并让他在这个职位上工作多年。”

    ◆“各级领导首先需要确保，我们在实现我们的承诺。”

    ◆“企业在取得商业结果的过程中，领导需要平衡自己对各方面的注意力，确保人们感觉自己受到重视，受到足够的支持，从而有高昂的士气。”

    你可能知道了，一些正确与正确的对冲经常是这样的状况，而且你可能已经发现你有很多疑问，这也是理解企业惯例的一部分。

    尽管商业人士可能不称它们为“企业惯例”，但是商业人士很容易告诉你关于企业惯例的一些事。对企业惯例的定义确实是简单地商业对话和既有的知识贴上标鉴。

    这里有一些问题可以为前面企业惯例的内容提供一些证据。

    ◆你喜欢你的组织如何做决策？

    ◆你怎么处理问题和不一致的意见？

    ◆你怎样对竞争需求做出排序？

    对商业人士来说，从企业惯例中得到的主要益处就是它是有形的。在一定环境下，它们可以灵活地和其它重要的因素，如思维模式、不同的期望值共同起作用，

    例如：

    ◆我们相信推动工作的最好方式是平衡整个工作。

    ◆合同的期限是五年，但是我们要把它想成是和公司的永久的合同。

    ◆一般来说，我们期望财政和法律部门给决策提意见，但是当需要服从，或有显著的商业风险存在时，他们就是决策的制定者。

    企业惯例提供了一个新的角度来明确需要提高的部分，也是确保改革顺利进行的一个新方法。它们把行动的推动力放在突出的位置，就像只有飞到了城市上空，才能看见地面上看不见的烟雾一样，这样做可以让你看得很清楚。企业惯例的定义有助于看清楚，并且讨论人们一直没有看清的东西。

    企业惯例也是其它技巧的补充，如价值观原则或行为风格。事实上，我们可以说其它的技巧提供了方向，而企业惯例帮助人们把这些运用到日常行为中去。

    如果不考虑企业惯例，很难达成现实的一致性意见。还记得我们整合的努力吗？在重要问在达成共识方面优先要做的事情是要如何去完成这些优先要考虑的事。有了企业惯例，就可以更深地进行探究了。

    企业惯例的案例

    以公司制度为基础，企业惯例在组织机构和公司其它不同的部门都普遍存在。例如在财政部门和市场部门，企业惯例因为部门的不同而使得决策有很明显的不同。市场部门期盼创造性的决定，但是由于要服从客户的需求，所以他们给财政和会计部门造成了不小的麻烦。表1显示了企业惯例的一些例子，为了证明不同部门具有不同的惯例，我们列举了针对同一个主题的不同的一些例子。(如果这些组织需要共同工作，那么就会变成正确与正确的对冲)

    另一个看清企业惯例的方法，就是在组织内部怎样使起初的期望变成行动。用这种方法，企业惯例可以支持原则、价值观和行为方式等。

    企业惯例给我们什么帮助

    在揭露和考虑企业惯例的过程中，我们得到了一系列效果。

    ◆企业惯例提升集体意识，即实际中人们是怎样完成工作的。设想和未经讨论的东西常常会造成问题。讨论企业惯例可以尽早明确风险并进行建设性的讨论。

    ◆企业惯例是文化的一个普遍的、相关的定义。当然文化比企业惯例的定义更大、更宽泛，但是，它是文化的一个很好的替代者，因为它反映了企业领导在谈论文化时，经常关注的是什么，而且它们包含的“最深层次”的文化因素，例如思维模式。

    ◆企业惯例有助于人们认识到，计划中的改革是否要伴随着文化的变革，特别应指出的是，思考现有的企业惯例，可以尽早地揭示重要的风险，当这些风险可以尽早地被发现或就此进行讨论的时候更是如此。

    ◆当就企业惯例进行沟通时，有助于新成员很快地运用它。没有它，他们通过尝试，错误和观察来认识公司的期望值，这往往会占用很多间，并且更加容易引起挫折感。

   ◆企业惯例有助于你在组织内更有效地进行合作。企业惯例是自动自发的，也可能成为冲突的源头，通过知道企业惯例，公司能发现它的期望值，并开始确实差异点。

    如何应用企业惯例

    企业惯例的观念是最基础的，因此有许多应用它的方式，每一种方式都建立在最基本的信息上。

    如果你问一些恰当的问题，就能相对容易看清企业惯例了。人们甚至可以区分应当发生什么，区分特定的例子和事实之间的差异了。

    最后要认识到这里可能存在“盲点”，即人们告诉你事情会怎样发生，但实际情况却非如此。其中有很多原因，包括工作方式，要求的内容和公司的奖励不一致等。例如，价值观说的一套，但是公司实际做的又是一套。因为一个公司制定了最优秀的价值观内容，但是常常公司的奖励只针对”英雄”—那些遵守制度和标准的人，在这种情况下，“依据”非常混乱。这里两种技巧可以帮助我们：直接观察和对外寻求项目资源。

    结论

    企业惯例代表了有形文化。他们告诉员工怎样去完成工作，但是因为它们很少被写下来，并保存下来，所以，人们必须在工作中才能学到。把企业惯例变得更清楚，有助于解释什么让公司区别与其他公司成为独一无二的、有效率的公司。甚至可以明确，在这种方式下能得到什么。企业惯例有各种各样的作用，比如明确原则，价值观和行为方式的含义，帮助在冲突显现之前就解决造成冲突的问题。

    决策过程/管理

    谁是决策的制定者，具体他要做什么类型的决定？决策制定过程中，员工的作用是什么？

    意见是否一致？如果是，是在哪些人之间是一致的？人们愿意在一些决策上投票决定吗？

    什么样的决定要中央集权决策？什么样的决定要各地分支决策？

    一旦决定，谁能确保决策的执行？

    财政/投资

    资金决策是怎么做的？

    信息是公开分享呢？还是只限于少数领导之间呢？

    需要准备来完成目标和其它财政计划呢？

    当结果超出预料或达不到时会发生什么事呢？

    财政结果与客户的满意度、广泛的想象力和员工的满意度相比，哪个比较重要？

    问题解决

    怎样处理期望值？怎样观察它呢？

    当进行解决方案抉择时，是明确和讨论所有的选择比较好呢，还是仅仅考虑最好的呢？

    什么样的问题需要谁来做呢？

    在应该采取行动之前需要多少计划呢？

    人们是期望怎样处理冲突呢？

   过程

    如果制度背离员工自己的判断，那他们对制度的接受程度是多少？是否一些规则中允许有更多的自由？如果是这样，是在什么样的环境下呢？

    对一些过程和情境的处理会有所不同吗？如果是这样，谁做决定呢？

    管理员工的时候，需要什么制度？需要涉及到什么人呢？

    检查，责任

    整个组织中的评估机制是什么？

    人们对评估是什么反应呢？

    要给完成任务和超额完成特殊目标的员工什么样的奖励和认同呢？这个特殊的目标是什么？

    当员工没有完成任务时，该怎么处理呢？

    优先原则

    期望员工怎样看待顾客呢？市场？还是公司的任务呢？

    当处理国际事务时，按当地的风俗还是全球的规则呢？

    怎样明确和巩固优先原则呢？

    最好把注意力集中在长远利益上呢？还是短期利益上？

    关系的本质

    内部员工的关系有多重要？该怎么样培养这些关系呢？

    头衔有多重要？在组织中不同层级的人们是怎么样相处的呢？

    怎样处理集体利益和个人利益？

    当在公司外工作时，如和客户，卖主，联盟合伙人等等在一起时，期待的关系和导向是什么？

    员工的决策

    怎样进行任务委派？谁做出决策？

    该用什么政策呢？(例如，内部晋升要什么样的依据呢？是“最优秀的还是最聪明的？”)

    是长期聘用呢？还是常换新面孔呢？

    员工该怎样来提高技术呢？(例如，是培训、顾问指导，还是师徒关系呢？)

    政策

    如果制度背离员工自己的判断，那他们对制度的接受程度是多少？

    谁能进行这个判断，在什么时候？

    政策在不同的环境中会有所不同吗？如果是这样，谁做决定呢？

    领导制度，方式和风格

    领导主要是对职工进行管理吗？还是他们也参与他们团队的日常工作？

    他们应当怎样和下属、同级或上级相处呢？

    领导希望和员工怎样相处和沟通呢？在多长时间内，通过什么样的程序，以什么样的媒介来沟通呢？

    期望的开放度有多大呢？而且什么样的消息是公开的呢？

    授权的程度是多大呢？处于什么样的领导位置呢？

    可视文化——文化变革的实用方法

    作为主导大变革的领导者，你可能不知道组织文化会帮助你还是妨碍你。或者你可能确信它会妨碍你，但你不确定该怎么做。你如何创建一个能够支持创新的文化呢？你的组织如何有效组织团队并和外部的合作者进行全球性的合作呢？你需要实用的方法。

    历史上，文化变革工作曾经被以下情况所牵制：

    1、矛盾的定义和术语——“文化”到底是什么意思？

    2、对商业结果无效的建议，或者是浪费了时间和金钱却什么问题也没能解决

    3、不能客观地评估过程

    在某些情况下，比如合并、收购及联盟，有内在的失败原因—文化冲突。如何解决文化冲突？

    2002年当IBM与3.5亿收购来的普华永道整合时，面临很多问题。只会现存的整合工具包是不够的，顾问和研究者团队开发出了一些新东西。是一种被命名为“可视文化”的方法以及它的三个内容：商业惯例，正确的对冲以及结果描述，这些方法可用于不同的情况中。

    对“可视文化”方法的这三个内容解释如下：

    商业惯例——驱动组织行为看不见的手(或者是导航仪)

    商业惯例是告诉人们如何进行工作的非正式规则。企业惯例在公司组织中到处存在，包括流程、政策、领导力、措施、技术、战略、报酬以及认知。企业惯例是企业设置中企业文化这个复杂话题的代替物。它比其他文化定义更容易看到和便于描述，如果需要还会直接产生作用来达到组织的需求。

    正确的对冲—好东西能引起大麻烦

    当合并、收购、联盟以及重组时，在大多数情况下，以前单独工作的内部或外部组织必须在一起工作，这就会产生正确与正确的对冲：为了完成目标，正确选择之间却会彼此发生冲突。正确与正确的对冲是讨论这些普遍存在问题的一种建设性方式。这种方法帮助克服文化冲突并帮公司快速赢得目标结果。

    结果描述—如何以正确的方式到达正确的地方

    结果描述是一种新的模式，基于结果性故事讲述，它能帮助阐明复杂的情况。结果描述的关键是它们的结构。定义与期待产出相关的可能发生的问题，获得产出的角色需要，以及人们如何满足自己的角色期待。这是一个有效的沟通工具，可以认清需要做的细微改变。

    这三个内容既各自独立又相互联系。我们可以把他们看作是三个”乐高积木”或是建筑用的砖头。你可以选择其中一个或多个来解决不同的文化问题。这是有帮助的，因为不同的情况下蕴含着完全不同的文化。这些内容也可以和其他的传统方法一起使用。