有人说企业间的竞争是人力竞争、产品竞争、市场竞争和核心技术的竞争。这句话对不对，应该说只对一半，应该在这句话前面加上“在战术层面上来讲”，更核心的竞争优势是文化的竞争优势。

    中小企业文化现状：

    （1）高管不愿、不能、不会推进文化建设

    在中小企业的经营过程当中，高管是企业的舵手，其自身便是一种文化，一种企业家文化，企业家文化对于企业文化的建设有直接的干涉作用和借鉴作用。但是70%以上的企业高管对于企业文化的重要性认识不足，其重心要么放在销售上，要么放在产品上，要么凡事事必亲躬，而导致心有余，而力不足。每一家企业从创建的那一天起，便有了自己的企业文化，但那时的企业文化是企业家文化的扩大化。比如企业总经理，他以前是从事销售工作的，靠销售得已起家，那么他的注意力会集中在市场上，认为在产品卖出去就好了，信奉推销技术，而疏于企业内部管理。他的一言一行，他的管理方式，对于企业员工有直接的影响作用。这就是企业家文化的扩大化，中小企业文化建设的基础是企业家文化的建设。对于他的管理方式、沟通方式、行事风格、管理哲学，加以去粗取粗，去伪存真的提炼与升华，进而融入到企业的大文化之中。

    （2）企业文化浓缩成一句“标语”

    “质量就是生命，顾客就是上帝”、“勤劳苦干，再创辉煌”、

    “诚信做人，认真做事”等等，或者有的企业连“标语”都没有。这些标语近似雷同，很多的企业都在用，没有体现自身的特点，内容空泛。问问员工，你认同“质量就是生命，顾客就是上帝”的观念吗？那你又是怎样的实践着这些企业的价值观的？

    （3）企业文化建设没有摆上战略的高度

    普通的企业经营者认为企业文化那是大企业追求的东西，这些高深的东西与我无关，我没有搞企业文化的建设，我的企业还不是照样好好的，我还不是年年赚大钱！我想有这种心态的企业经营者不在少数，但是这种心态是非常错误的，不管你有没有认识到企业文化，但从企业创建的那一天开始，企业文化就像空气一样弥漫在企业中间、员工中间，只不过是优劣于否的问题。“近朱者赤，近墨者黑”，这便是说文化是具有快速的“传染性”的。不良的企业文化就像是“肺结核”一样，会传染给所有接触过的人，包括你的供应商、经销商。我曾经写过一个公式：G=（S+E）C，G=Growth（成长率）、S=Strategy（战略）、E=Excution（执行力）、C=Culture（文化力）。

    企业文化是企业经营的土壤，企业战略是企业经营的阳光，而企业执行力是企业经营的水。文化、战略、执行构成了企业的宏观竞争优劣，三位一体，不可或缺。而战略与执行是在企业文化的影响下运作的。

   （4）企业文化建设推进遇到抵触

    这种情况比较常见。文化的重新定位与建设就是一种变革。变革就是改变以有的，形成规律的、习惯的工作方式、方法、沟通方式、价值理念。变革能给人带来心理上的不安全感和诸多不确定因素。大部分的人都是害怕改变和抵触改变的。所以一项变革要得以成功和推进，第一步：就是要表明推进的决心；第二步：要和所有的员工进行深入的沟通；第三步：要进行全面而持续的宣传造势，表明变革的目的，变革的任务和变革后带来的好处；第四步：小范围推进和打造样板工程；第五步：大范围的推进；第六步：少数人员抵触心态安抚并找出原因；第七步：求得习惯化并加以坚持。企业文化的建设推进过程中遇到阻力，排作阻力也是这几个步骤的运用。

    （5）企业文化建设定位缺失

    企业文化之架构分三个层面：a、精神层面，这个层面就是企业的大脑，是企业的价值理念，这个层面所要回答的问题是：企业的使命是什么？企业的愿景是什么？企业存在的意义是什么？b、行为层面，这个层面就是企业的四肢，企业的制度化、企业的氛围、企业的沟通方式、待人接物，企业的经营方式、管理方法，都属于这个层面。c、形象层面，企业现场管理5S的状况，厂区环境、厂服、企业Logo、品牌形象等。企业文化的建设的基础性工作便是背景分析，从历史、人文、地域、企业家的经营哲学、价值理念、员工的行事原则等为基础来矫正，提炼出符合企业自身特点的企业文化。文化也是一种定位（postioning），文化的定位便是企业在相关利益方心中的联想。何为相关到利益方？相关利益方就是股东、员工、经销商、消费者、银行和供应商。他们对于你的企业的联想，一说到丰田，你想到什么？品质过硬，做工严谨。企业就是一种品牌，品牌就是一种文化。现在的中小企业文化的定位基本上是盲从或缺失的，找不到自己文化建设的方向，要么好高骛远，要么就不合时宜。

    （6）企业文化建设执行不到位

    企业文化建设有了一个好的战略规划，其最终需要人去执行，去督导。人的因素是企业经营当中最难掌控的一个因素，不光是文化建设，还有比如一些管理技法的导入、执行。执行不到位是其效果降低的主因。而执行力低下又是企业文化的关系。中小企业文化的建设以修己安人为主旨，再加上七分的人治和三分的法治。管理的职能，就曾仕强教师的观点来说，都是以安人为职掌的的。只有人安、己安，工作的能动性及执行力才会得以提升。试想一下，在一个劳资关系紧张，工作压力巨大，还整天提心吊胆害怕被炒掉的公司，工作的执行力会高？工作的自动性会强？我想不会，如果真的是执行力高，那也是在MBO（目标管理）下压迫出来的，那也是没有创造性的盲目服从。安人的首要条件便是修己，通过经营者，管理者修造自己的不良习气、不良习惯、不良的沟通方式、不良的管理方式，以求得人安己安。

    企业存在的目的是什么？是求得利润，进而回馈社会及与之利益相关者。求得利润靠的是什么？是人。中小企业最大的问题，不是市场的问题，不是产品的问题，而是人的问题，是如何留住优秀人才的问题。中小企业人员流失率高已经是一个不争的事实，而经营者的心态就是“天要下雨，娘要嫁人”没办法的事情，习惯了，就这样，再招吧，走→招工→走→再招工。人力资源部就要改名叫人员招聘部了。人员流失业率高的危害，就小一点来说，就是招聘成本、人力成本、培训成本、品质成本、生产成本的大幅提升。

就大一点来说，就是士气的浪费和企业文化资源的浪费。显性成本的浪费，是看得见的，最为重要的便是隐性成本的浪费，那是看不见的，最不容易引起警觉的。留人，我总的观点是靠文化，也许有人会说薪资也很重要，是的，薪资也很重要，但更重要的是文化。有很多的人说，我也想建设一流的企业文化，可是还没有等到企业文化成长起来，人都已经走了，我的建设是从现在开始做起。

    改变过去士气低迷的工作氛围，改变过去挤牙膏式的管理，改变过去产能低下，品质恶劣的现状，让你的企业“活”起来，那么从现在开始，建设你优秀的企业文化吧！