蒙牛这位“22岁才喝上第一口牛奶”的总裁总是以“牛奶传教士”的面目示人。

    在北大演讲，他跟马云唱双簧，后者调侃自己一个月内长高了两厘米的奥秘是坚持喝牛奶；

    他逮着机会就对搭档赵民大谈喝牛奶的诸多好处，对方无以为报，只好狂饮特仑苏；

    在博鳌亚洲论坛做嘉宾，他拿中国足球来逗乐子，说它之所以打不进世界杯就是因为国人喝奶不够；钢琴家孔祥东跑来凑趣，开玩笑说蒙牛的广告可以改成“喝牛奶的小朋友会弹琴”，杨一本正经地接茬，确实如此，因为喝牛奶的人指关节发育得比较好，按键的力度弹性都会好上许多。全场笑翻。

    杨文俊由此得名“牛奶先生”。

    杨文俊觉得这是一个“中性偏褒”的绰号，“18岁以前我跟牛奶没有任何关系，18岁以后我开始学牛奶做牛奶，今年我40岁，所以”，他顿了顿对《英才》记者说，“乳业在我的经历中还是处于控股地位的。”

    即便如此，2006年初，当他从牛根生手中接过帅印时，并非所有的人都心悦诚服。对于蒙牛声势浩大的全球招聘活动以一个老蒙牛人的胜利而告结束，舆论颇多质疑。

    杨文俊选择了沉默，把慎言敏行当作人生信条的他习惯用业绩来说话。2007年9月12日，蒙牛乳业发布了截至6月底的中期业绩报告，公司上半年的营业收入和净利润分别为100.212亿元和4.851亿元，同比增长32.8%和41%。

    “不光是我，整个董事会都很满意。”牛根生对《英才》记者笑言。

    空间

    他懂得放低自己，不事张扬，不喜揽功诿过，总裁做了一年半，很多人还不知道蒙牛有杨文俊这么个人物。

    老牛用人，三类人优先。第一、出身贫寒、经历坎坷的人；第二、从业时间长、岗位变换多的人；第三、具备外语、金融两种专业素质的人。

    杨文俊就是最好的例子。

    杨出生于呼和浩特市托克托县的农村，父母早逝，是姐姐供他上了内蒙古轻工学校。毕业后，杨被分配到伊利的前身呼和浩特回民奶制品厂，从一名车间工人一步步做到了带班班长、车间主任、生产部部长。1996年，经郑俊怀亲自选拔，杨就任液体奶公司的总经理，然而，不到两年，杨就顶着“挪用公款发放奖金”的罪名黯然离去。第二年，杨追随牛根生创办蒙牛，此后，老牛东征西讨，杨一直是他的左臂右膀。

    老牛比杨文俊大9岁，两人私底下以兄弟相称，杨管老牛叫“老哥”，老牛管杨叫“文俊”（接受《英才》采访时，老牛动不动就说“我们文俊”如何如何，足见兄弟情深）。兄弟俩常常呆在一起，一起调研市场、参观学习，一起打乒乓球、下象棋，一起去春晚现场看节目，一起在公司集体婚礼上扮演司机及主婚人、证婚人的角色。

    交接班后，两人对各自的分工非常清楚。

身为董事长，牛根生说他如今只管三件事——战略的管理、文化的建设和品牌的维护，再加上一个老牛基金。杨文俊则认为自己的职责在于管好家，他的精力主要放在了四件事上——增加销量、降低成本、让员工增加收入以及让企业承担社会责任。
    从老牛那里，杨文俊得到了“很大的空间”。刚上任的时候，杨难免心虚，常向老牛讨教，问“董事长什么意见”，除了某些老牛觉得有必要事先提醒的事，其它的事情，老牛一概不过问。“他基本上不需要向我汇报，他的决策，我99.8%都同意。”老牛说。

    与此同时，杨文俊也懂得放低自己，他不事张扬，不揽功诿过，总裁做了一年半，很多人还不知道蒙牛有杨文俊这么个人物。

    大管家

    “24小时内，解决所有日常事务，我这里快，下面的人也快。”杨文俊说。

    “假如说消费者需要一个蒙牛的形象代表，那就是牛根生。牛总需要做一些对外的工作，他做那些事情的时候，家里面就需要一个真正管运营的人，这是基础，我就是要把这个基础做好。”杨文俊说。

    杨文俊一直把人分成两种——做官的和做事的，做官被农村出身的他视为畏途，所以，他“要做事，因为这个世界上永远需要做事的人”。

    杨文俊一直在做事。是他组织策划了航天员专用奶、超级女声等营销经典案例，还是他，把蒙牛做成了液态奶市场上的销售冠军。

    杨文俊的新闻助理张斌认为，杨最大的特点是雷厉风行。早上8点递交的文件，一般当天下午2点以前就处理完了，最迟也不会超过第二天的早上8点。

    “24小时内，解决所有日常事务，我这里快，下面的人也快。”杨文俊说。

    杨文俊去丹麦参观过全球第二大乳业公司阿拉·福兹集团（ARLAFOODS）一个生产奶酪的工厂，这个工厂一天处理4000多吨牛奶，一个工段却只有4个人，相当于一个人就能处理1000吨牛奶。这样的劳动生产率让杨文俊感触颇深，“要跟他们在一个平台上竞争，咱们内部不强大怎么行？”

    于是，流程优化成了杨文俊上任之后主抓的第一件大事，他请来埃森哲公司，梳理出了300多个“点对点之间不增值的岗位”，集团所有分公司都取消了这些岗位，岗位上的员工一部分离开，一部分被调整到了新开的工厂。

    “2005年，我们是近3万人做了108亿；现在，我们是两万六七千人，到今年底，我们应该能超过200亿，你看，我们的劳动生产率一下子提升了一倍多！”

    增加的利润，有一部分是用来给员工涨工资的。在员工数量减少的情况下，蒙牛的工资总额却比2005年增长了80%。杨文俊预计，大概在明年2月，蒙牛还会有一次工资上调，这意味着，在不到两年的时间里，蒙牛员工的平均工资水平将可能翻上一番。

    混血总裁

    在杨文俊的办公室里，挂着他喜欢的《出师表》，“鞠躬尽瘁、死而后已”这八个字让他感动不已。

    早在创业的时候，蒙牛就制定了“蒙牛·中国牛·世界牛”的三步走战略。

如今的蒙牛正在向“世界牛”进化。基于这样的目标，蒙牛面向全球招聘总裁时确立的最重要的标准便是全球化。
    杨文俊看起来可一点儿都不全球化，说令人费解的“托普话”（托克托县普通话），穿保守的深色西服配蒙牛的绿色领带，他能像杨元庆打造新联想那样，领导蒙牛成为世界级的企业吗？

    2007年9月15日，杨文俊带上整个集团的高管，到日本搞了一次为期10天的封闭式学习。学习期间，他们不仅参观了丰田、本田、花王、朝日啤酒等日本知名的企业，还请了日本商学院的教授给他们讲课，其中，一位曾在日本最大的乳业公司明治乳业供职的教授给他们讲授了许多实践经验。

    花200万元搞这么个学习，杨文俊的目的是让他的团队比一比蒙牛与这些日本知名企业的差距，让他们有创新的动力。

    “刚上任的时候，你能看到企业很多表象的问题，等解决完这些问题之后，一个总裁如果没有创新精神，下面的人也不会去创新，一个企业如果不创新，那它就会像温水里的青蛙那样，慢慢死去。”

    2006年，蒙牛成立了海外推进本部，加快了出口的步伐，作为连续几年出口量最大、出口国家最多的民族乳企，蒙牛已经进入了新加坡、菲律宾等10多个海外市场，并在港澳占据了常温奶市场超过50％的市场份额。今年8月，蒙牛还与俄罗斯企业促进中俄经贸关系协会、新鲜线路公司分别签署了合作协议，共同拓展俄罗斯市场，这是中国牛奶首次出口到欧洲市场。此外，蒙牛还联姻国际巨头，先后与丹麦阿拉·福兹、法国达能成立合资公司。

    与阿拉·福兹的合作不仅让蒙牛有了一个修补其奶粉业务短板的机会，还让蒙牛收获了屋瑞克等三位常驻中国的外籍专家。杨文俊的团队，国际化色彩很浓，他新来的一位助理（尚处于试用阶段）洪文明就来自美国，此人毕业于麻省理工学院，并在斯坦福学院获得工商管理硕士学位，还曾在美国驻华大使馆担任公使兼商务参赞5年，来蒙牛之前，他先后在科尔尼和波士顿咨询公司工作。据蒙牛内部人士透露，就在《英才》记者采访前不久，洪文明举家迁到了和林格尔。

    杨文俊的任期是三年，第二任期是不是还搞竞聘，杨说那是董事会的事。“如果我业绩好，我相信董事会也不用那么麻烦，省得去招聘；如果我业绩不好，董事会肯定会另有安排，所以能不能在这个位置上做下去，不取决于别人而取决于自己。”

    在杨文俊的办公室里，挂着他喜欢的《出师表》，“鞠躬尽瘁、死而后已”这八个字让他感动不已，诸葛亮当年六出祁山，无功而返，杨文俊如今出师告捷——蒙牛保持了利润的高增长，但要实现“到2010年跻身世界乳业20强”的目标，杨文俊任重道远。