1.大亚湾核电站风采

　　大亚湾核电站作为国家的第一座大型商用核电站，从开工建设以来就一直非常重视预算管理的运用。基建期设立投资预算管理机构进行专门预算管理，1994年进入商业运营期以后在电站推行预算管理，从1997年开始在全公司推行全面预算管理，至今已建立起一整套行之有效的以成本为中心的全面预算管理体制。推行预算管理在电站的管理工作中取得了巨大的经济效益，据统计，从1997年至2002年年平均节省资金9232万元人民币。

　　2.核电站采用的预算管理方法

　　针对核电站运行管理的特点，大亚湾核电站采用了“零基预算”的管理方法。这样做的优点是成本中心每年在预算申报时都需对以往的工作进行进一步的检查、讨论，同时亦可有效消除、减少“今年存在或开支的费用支出在下一年度就一定存在”的成本费用开支习惯性心理，所有项目均需重新审视其开支的合理性。采用零基预算管理方法的难点是所有项目均需重新审视，工作量极大，而且效率低，时效性差，投入成本巨大。为了避免上述问题，充分发挥公司预算计划的作用，我们在设计公司预算运作模式的时候，采取“折中”模式，即对新的项目、重要的项目（5万美元以上）全部采用“零基预算”管理，对其他项目采用滚动预算进行管理，同时采取年度预算编制、年中预算调整、预算变更等具体的工作方式来使预算与实际工作相匹配，真正达到通过工作计划来编制预算，又通过预算来衡量指导工作计划的作用。

　　3.预算管理的组织建设

　　预算管理功能通过设立各级成本中心组织来实现。成本中心责任管理体系是按照统一领导，分级管理的原则，并根据技术上的特点和管理上的要求而设置的。目前，在公司机构划分为决策、管理和执行三个层次的基础上，又将执行层划分为三级成本中心，即部级成本中心、处级成本中心和科级成本中心。各级成本中心负责人分别是部长、处长和科长，对各自成本中心的预算、成本及其他资源进行规划、申报、执行、控制和考核。成本中心基本单位一般以处为单位划分，但业务较多的处可以以科为单位设置；对于临时性的较大项目或跨处的工程项目，可设置单独的、临时的成本中心，项目经理为该成本中心的负责人。每个成本中心应指定一个专人为兼职预算员，协助成本中心负责人的日常预算管理或其他经济管理工作。以预算管理为例的公司各级成本中心组织机构如下图所示。

　　预算管理的决策层是董事会、执委会，管理层是总经理部，执行层是各级职能部门。总经理部委托财务部实施公司预算归口管理。

　　4、预算管理的制度建设

　　按照预算管理的要求，公司制定了各种程序、制度，从各方面对预算管理作出了明确规定。按照经济业务不同，分别制定了《生产预算编制与执行程序》、《资本性预算编制与执行程序》、《材料采购预算编制与执行程序》等专门规定来执行具体的预算管理，同时还颁布了《成本中心运作管理规定》来规范成本中心的职责、权力。

　　5、预算管理循环

　　核电站的预算管理遵循“工作计划一预算编制一立项一承诺—支付一反馈一工作计划”的管理循环。

　　工作计划。这是一切预算形成的基础，离开工作计划编制出来的预算不是真正的预算，是无法执行的预算。

　　预算编制。每年8月，财务部向公司各级成本中心负责人下达下年度《预算编制计划大纲》并开展相关的在岗业务培训，各级成本中心负责人及预算协调员在接受在岗业务培训和阅读理解该大纲的基础上，开展年度预算的编制与申报工作；整个公司年度预算的编制工作是以各级预算成本中心为单位开展实施的，科级成本中心负责向处级成本中心申报，处级成本中心负责向部级成本中心或预算归口管理部门申报；各部级成本中心负责对所属下级成本中心所报预算进行综合审议后正式报送财务部；凡有归口管理部门的项目，应首先报送归口管理部门所在的科或处级预算成本中心，然后由归口管理部门所在的部级预算成本中心统一向财务部申报；预算编制过程中，财务部成本处及各部预算归口单位预算人员将按预算大纲中的协调计划进行预算编制协调工作，而各级成本中心在预算编制过程中也可与财务部成本处随时保持联络与沟通，以便财务部成本处能够掌握充足的信息，随时进行必要的协助。立项。所有项目实施前均应按《合同采购手册》等公司章程中的规定进行立项申请。在这一过程中各级成本中心的工作内容是：各级成本中心在填制立项申请单前首先应经过本成本中心预算协调员运用财务系统中的预算管理系统对其预算与立项情况进行检查，在保证确有预算后，对立项单进行编码并签字认可，然后送有关授权成本中心负责人批准。有归口管理的项目还需经归口管理部门审批，无归口管理成本中心的批准任何部门不得动用属于归口管理资源的预算。对于无预算的项目，各级成本中心预算协调员应先进行“预算变更申请单”的填制报批工作。各级成本中心预算协调员应对有关立项予以记录，并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。

　　承诺。在立项申请获得批准之后，公司商务部门将组织对外询价、签订合同的活动。商务部门申请的合同推荐除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算归口管理单位在“签订合同／订单推荐书”的预算控制栏签字认可。各部预算归口管理单位应对有关合同推荐予以记录并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。

　　支付。商务部门申请的合同支付除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算归口管理单位在“支付申请单”的预算控制栏签字认可。各部预算归口管理单位应对有关合同支付资料予以记录并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。

　　反馈。预算反馈包括对预算执行情况实行定期分析、报告与考核。财务部成本处每月汇总编制《预算执行情况及成本分析月报》，分析预算及成本的执行情况，揭示发展趋势及重大异常现象，汇总公司生产经营、财务状况的重要信息及各成本中心的运作状况，报财务部经理、总经理部审核批示。每年年终财务部成本处根据预算年度成本执行状况编制《年度预算执行情况分析表》和《预算年度成本与往年同期成本费用对比分析表》，对年度内预算管理工作进行考核，揭示成本控制工作的成绩与不足，并编制《年度预算控制回顾》报告，报财务部经理、总经理部审核批示。财务部成本处每月按成本中心提供预算监控报告，发送各级成本中心，以便各级成本中心掌握预算开支情况；了解各申请项目的具体执行情况，促使各项目按原计划日期及时完成并办理支付。

　　公司制度规定，公司采购执行“没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付”这一不可逆过程，同时通过预算系统的在线监控，保证公司业务按计划开展，促进公司目标的顺利实现。

　　6、预算管理计算机系统

　　为了保证预算管理的顺利进行，必须建立计算机网络管理系统。公司将预算管理系统作为财务系统的一个管理子模块，将预算系统与财务系统紧密结合的一个显著优势就是预算系统能随时接受财务系统内的数据支持。通过分级授权控制技术和独立的数据库结构来保证会计数据与预算数据的独立性和安全性。目前预算系统分为三个子系统，即生产预算系统、更新改造预算系统和材料采购预算系统。每个子系统又包括预算书管理、预算编制、预算执行和报告四大模块。财务部于2003-2005年整合现有的预算系统为全面预算管理系统，内容包括生产预算系统（OBS）、更新改造预算系统（PBS）、材料采购预算系统（MBS）、财务预算系统（FBS）、人力资源预算系统（HBS）和管理信息系统。所有成本中心负责人及预算协调员可以通过网络，按财务部成本处预先授予的ID和密码，随时从预算管理系统中进行本成本中心相关信息的查询与维护。通过预算管理计算机系统，各级成本中心都能随时了解成本中心的预算、立项、承诺、支付数据、加强预算控制管理。

　　７、实施效果与预算发展方向

　　随着电价上网改革的实行以及西电东送工程的加快，三峡电力机组的投产，燃油、燃气发电机组的强势竞争，要保持核电的长远发展，体现核电的相对竞争优势，必须加大成本控制力度，优化现有核电成本，降低发电成本。而随着近十年的强势成本控制以及大力宣传，利用一般意义上的成本控制方法已经很难在成本控制方面有所突破，为此需要引进新的管理理念与方法。

　　通过研究、比较国内外电站的预算管理模式，公司决定引入作业预算（ABB）的预算管理方法，即将预算着眼于业务活动上，通过对活动链的控制、分析来加强公司成本控制，实现作业预算管理（ABBM），为公司最终实现作业管理（ABM）奠定基础。

　　武汉钢铁集团成功实施浪潮通软ERP动态预算管理系统案例

　　1.武汉钢铁集团风采

　　武钢是新中国成立后由国家投资建设的第一个特大型钢铁联合企业，1955年10月破土动工，1958年9月13 日正式投产。武钢地处“九省通衢”的武汉市东郊，长江南岸，主体厂区坐落在武汉市青山区，占地面积21.17平方公里，现有在岗职工近9万人。所辖的4座铁矿、2座辅助原料矿分布在鄂东、鄂南及河南焦作市，还有海南钢铁有限公司、襄樊钢铁长材公司。2005年，武钢和鄂钢、柳钢实现了联合重组。在武钢长期的建设发展历程中，倾注着党和国家几代领导人的关怀和期望。四十多年的奋斗磨砺，铸就了今天的武钢。

　　2.武钢信息化建设内部重视“全面预算管理”

　　武钢1999年开始推行预算管理，首先在组织结构上进行了配套改革，成立了公司预算管理委员会，并利用机构改革之机，把公司的年度生产经营计划和公司财务管理部门合并，组建了计划财务部，优化了预算管理的组织结构。利用计划财务部这个组织结构平台，不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家，使预算管理真正超越财务管理的范畴，使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。预算委员会成员由公司董事长或总经理任免，董事长或总经理对公司预算的管理工作负总责。预算委员会制定公司总体预算目标及保障措施，审定公司总预算、分预算和专项预算。预算委员会设预算管理办公室，集团公司总会计师兼任办公室主任，负责全面预算管理工作的日常事宜。委员会下各单位成立相应的预算管理组织，一般设在财务部门，由多个部门参加，负责本单位内部的预算编制和监督执行。预算委员会建立例会制度，定期分析预算的执行情况，督促检查预算的实施。

　　武钢预算管理作为企业内部控制的重要方式，它由预算编制、预算执行、预算分析和考核等环节构成。预算管理的内容贯穿在企业的整个生产经营活动中，对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一地规划和控制。按企业生产经营的经济内容和层次关系可划分为经营预算、资本支出预算和财务预算三部分。在实际的预算编制过程中，按照预算管理的对象可把预算管理的内容分为总预算、分预算和专项预算三个部分。总预算是以企业总体经济运行为对象制定的预算，分预算是以企业所属或受控制的生产经营为对象制定的预算，专项预算是为企业的生产经营预算提供专业支持、反映企业某一方面的经济活动而制定的预算。

　　为了比较准确的编制未来年度的预算，一般在每年的9月初开始就要对未来年度的情况进行广泛的调查研究和预测，尤其是对经营预算中的生产、销售、采购、设备和资源的平衡配置等相关情况的了解，对资本支出预算中投资项目对生产经营的影响、对集团损益的影响的了解。在充分了解未来年度生产经营的环境、条件后，由预算管理办公室起草年度的《预算编制大纲》，报预算委员会审批后，作为预算编制的基本原则和总体要求。

　　《预算编制大纲》是编制年度预算的起点，要体现集团企业的经营思想和战略目标，明确提出预算编制的原则、要求，预算编制的具体内容、责任单位和明细分工以及上报时间等。

　　各责任单位、相关专业预算编制部门在预算管理办公室的组织下，按预算管理责任分工，根据《预算编制大纲》和专业预算目标要求编制各分预算及专项预算，并按时上报预算管理办公室。

　　预算管理办公室将各单位、各部门上报的分预算及专项预算草案进行分析汇总编制，在综合平衡基础上，编制企业完整的总预算，并报公司预算委员会审定、颁发。此过程一般要经过几个来回，经历两个月时间，最终以公司文件形式下发。

　　总体来说，武钢集团企业的预算是先“自下而上”，再“自上而下”。这种预算编制方式下，集团先确定预算目标，包括一些关键性的指标，然后将指标分解后由各成员企业编制预算草案，草案上报后由集团预算管理办公室加以汇总、协调、调整，形成预算方案，报预算委员会审定后，下达给成员企业和有关职能部门。事实上，这种模式下预算的编制往往不是一个过程就可以完成，而要经过多次的循环，让集团和成员企业间进行充分的信息沟通和了解，既能顾及到集团的整体目标，又充分考虑到成员企业的个体差异。这样使最终的预算成为具有较强的科学性，同时有较强的可操作性的预算。同时在全资子公司的利润预算指标，专项费用、归口费用、可控费用、预算保证措施的增效指标、主要的技术经济指标等专项预算指标上采用联合确定基数法来编制预算。

　　3.浪潮通软财务与全面预算管理解决方案

　　2005年1月，武钢集团携手浪潮ERP，全面启动集团财务信息化项目。项目选择矿业公司作为试点单位，软件历经3个月的成功运行后，集团决定进行全面推广。截止到2005年末，浪潮已完成集团公司所属200余家二级集团、子公司的项目实施，全面达到项目预期的会计核算和财务管理要求。

　　基于多年在大型企业集团项目建设的成功经验，凭借对武钢系统需求的深入理解和准确把握，浪潮在构建武钢财务信息系统和全面预算管理构建时，着重遵循了以下原则：

　　（1）建立“集中”应用模式——“一套帐”集团财务管理信息系统

　　搭建的集中式财务管理信息系统实现了三个层次的集中：数据集中、核算集中、管理集中。同时，支持多会计实体、“一套帐”的财务核算管理体系，实现了由传统的并表处理到并帐处理的转变，既可以满足企业内部细化核算的目标，又可以适应多种财务集中管理的应用模式。

　　（2）建立支持多会计主体、多行业的财务信息系统

　　武钢集团拥有多家单位，并涉及多个行业，使用的会计制度不尽相同，其核算特点也存在或多或少的差异。通过建立一套支持多会计主体、多行业核算的财务信息系统，才能使整个公司的资金流、信息流得以通畅运行。

　　（3）建立集团统一的财务标准数据体系

　　数据在统一的管理体系下，使得数据维护更加方便，为数据的统一授权控制也提供了前提条件。尤其对于公司往来单位的管理，如果在一个应用中进行管理，就可以解决编码不统一的问题。在整个公司实现对往来单位的信用监控和管理，有效的降低信用风险。

　　（4）建立集团统一的集中管理控制流程

　　通过建立标准核算流程和统一的标准数据体系，实现集团对各个下级单位的核算流程以及核算标准的管理。通过建立规范的内部交易流程、费用审批流程、预算审批流程等标准流程，实现对科目、往来单位等标准化数据的管理，在整个公司建立了标准的流程和标准数据，总公司才可以加大对下级单位的监控力度。

　　（5）建立实时内部交易处理体系

　　在整个公司内部建立起内部交易实时处理体系，对于内部交易在内部单位进行凭证处理时就进行内部往来的对帐，并且记录详细的核对信息，在整个公司可以随时查询内部往来信息，避免内部应收款和应付款的不匹配。

　　（6）建立强大灵活的报表管理系统，轻松实现汇总、合并报表

　　　　1）构建及时准确的报表合并体系

　　　　通过报表汇总获得整个公司各下属单位的汇总数据，利用系统对内部交易的实时处理功能，利用抵消汇总数据修改汇总报表，可以了解总公司拥有或控制的所有资产和负债的真实财务状况，通过提供详细的合并过程底稿，又便于审计机构进行审计。

　　　　2)增强集团对报表的控制能力和查询分析能力

　　　　主管单位可以设置报表公式和格式，并提供加锁。以限制下级各单位报送的报表与自己的账务系统一致，保证数据的真实性和一致性。报表系统具备强大的报表查询、溯源分析功能，可以对多方位财务核算数据进行分析控制。总公司可以联查到各单位最底层的数据；上级单位可以按照需要自定义各种条件，分行业、分类型进行报表汇总和多种形式的分析。

　　（7）建立集团费用管理体系

　　加强成本管理是提高武钢集团竞争力的重要举措，而加强费用管理是成本管理的一个重要手段。通过对各种费用的及时采集、考核、对比和分析，加强费用的管理和控制，实现节支成本，提高利润，从而提高企业的竞争能力。

　　（8）建立完善的财务分析体系和决策支持体系

　　　　1）全面、灵活、实用的财务分析体系

　　　　财务分析是决策支持的基础，财务分析包括报表分析、指标分析、预算分析等基本部分，报表分析主要是对基本报表如资产负债表、损益表以及各种自定义报表进行结构分析、比较分析、趋势分析等；指标分析则对企业经营者关心的各类财务指标以及综合财务指标体系进行比较分析。预算分析包括对各种项目、资金、成本费用预算分析等方面。

　　　　2）友好、智能的决策支持体系

　　　　运用先进、智能化决策支持工具，可将经过分析集成的、内容丰富的决策信息以简洁的形式提供给决策者，使决策层对总公司财务信息有更深层和更全局性的把握，在此基础上进行战略决策和规划。

　　4.武钢信息化全面预算管理特点与实施效果

　　一是全员参与。预算的有效执行要充分发挥预算管理的激励作用，营造了激励全体员工的环境，引导企业全体员工自主地控制预算的执行情况，当预算执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施加以纠正，自觉自愿地完成预算目标。

　　二是全程控制。预算控制对业务活动的渗透性操作过程，是基于财务角度并延伸出去的辐射性、开放式、主动干预式的管理。预算控制系统的真髓在于蒸馏出隐藏在粗放管理中的利润，它是一种事先控制，可以制止无效或低效的行为。预算控制是全流程，系统的，逻辑的管理，追求一种全局效率。

　　三是全面管理。预算管理利用预算这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制，对企业的各种财务及非财务资源进行系列配置，预算是武钢为实现长期规划对未来经营年度的生产经营活动及其目标做出的预期安排和计划，它是规范企业生产经营活动和提高经济效益的重要手段。

　　? 王庄煤矿成功实施厚盾全面预算管理系统

　　山西潞安矿业集团公司王庄煤矿是闻名全国的一座特大型现代化矿井。近些年来，它正在通过利用现代计算机、网络、通信、软件技术不断变革公司的管理水平，提高公司的决策能力，是王庄煤矿投身信息化建设的动力源泉，也是王庄煤矿信息化建设能够不断取得成绩的原因。2007年8月之前，王庄煤矿信息化主管部门，经过对同行业其它单位信息化工作的考察、学习、对比、研究，进一步加快了IT创新的步伐，并意识到IT创新、信息化创新的重要性，应用先进的信息化管理思想和IT管理方法，是许多成功企业致胜的法宝。管理创新，离不开软件， ERP是管理软件的集中代表，但其个性化、针对性、灵活性不易掌握，并不能够适应所有企业的管理需要，因此，帮助企业解决实际问题的管理软件，不一定是ERP。因此，经过一段时间的了解，王庄煤矿信息化主管部门发现，王庄煤矿目前遇到的信息化管理问题就是如何降低企业成本、控制业务流程等诸多管理难题。那么，针对降低企业成本、控制业务流程、归避企业经营风险最有效的手段之一，即在企业内部，实现战略规划与全面预算管理集中统一，只有这样，才能从源头上保证企业许多业务在事前、事中、事后得到有效控制，从而达到企业经营管理“一切皆可控”、“透明化”的效果。深入地讲，王庄煤矿签约厚盾软件，就是看中了厚盾软件可以帮助王庄煤矿建立包括预算编制、预算审批、预算执行控制、调整、预算分析报告、预算考评的全面预算管理系统。或许，正是基于这一点，王庄煤矿全面预算管理信息化建设，才进行得如此高效，如此快速！事实上，在全面预算管理软件选型方面，王庄煤矿也经过很长时间的“思想斗争”，他们深知，软件选型成功与否将对一个信息化项目意味着什么。虽然，市场上出现许多全面预算管理软件和系统，在他们看来，这些产品各有优势。重要的是，他们心中有一竿称，选软件，不比选硬件，不能只看表面价格，更要看“合适度”。签约厚盾软件，一是看中了厚盾软件的“合适度”、二是看中了其产品功能、专业性、针对性以及售后服务等。因此，在这个前提下，王庄煤矿信息化建设很快切入了全面预算管理领域，并以此为契机，进一步将信息化建设的触角延伸到公司业务的各个层面，与其说，这是王庄煤矿信息化建设的一次尝试，不如说，这是一次创新。正是这一创举，无形中将王庄煤矿信息化建设推到了行业信息化建设排头兵的位置，此举，必将引起煤矿行业信息化建设主管部门和同行业人士的关注，对促进和提高煤矿行业信息化建设水平具有重要的现实意义。

　　因此，从OA信息化到全面预算管理信息化，是王庄煤矿信息化“软着陆”过程的又一大特点，也是成功之处。