事实上，我们在企业的咨询实践中，也常常是基于成本、时间、质量、数量、人员反应等角度来提炼KPI。但是，不管从上述的哪个角度，我们都有一个预设，那就是“只有那些能量化的指标”，才能进入我们提炼KPI的视角之内。事实上，组织中的大多数部门及部门中的大多数职位从上角度都能提炼出比较合适的KPI。但是，对有一些职位，可能从上面的任何一个角度，都不能提炼出一个合适的KPI，因为这些职位的关键成功行为根本不能量化。比如对市场调研员一职，尽管我们可以从调研成本的控制、调研报告提出的及时性等角度来提炼这个职位的KPI，但是这些指标都不能反映市场调研员的关键成功行为——调研报告的质量！这就向我们提出了这样的一个问题“是不是不能量化的关键成功行为的职位，就不能通过KPI来进行考核呢”？我个人认为，只要方法得当，不能量化的关键成功行为的职位，也是可以提炼KPI的，也是可以进行考核的。

　　其实，KPI是用于沟通和管理被评估者（可以是个体、也可以是群体）绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，KPI是一个标准体系，它可以是定量化的，也可以是行为化的，只要符合这条件中的一个，就可以对相关职位进行KPI的提炼。我们再来看看如何对市场调研员这一职位进行KPI的提炼。这一职位的关键成功行为的结果是调研报告的质量。如果我们按照上面对KPI必须要“能量化”这一必要条件，我们似乎是对这一不能量化的指标无能为力。但是,我们不能忘记，设立KPI的真正目的，是在我们对相关指标进行考核时有一个可以凭借的标准，只有构建了这种标准，我们的KPI考核才是有意义的。从这个思路出发，不管是可以量化的指标、还是不可以量化的指标，只要我们在考核这个指标前能设定标准，并且在绩效周期结束后，我们能对这个指标实现的情况得出一个正确的评价结果，我们可以通过对评价结果和考核前设定标准进行对比，这样，我们就能对这个指标进行考核了！

　　在我所经历的某咨询项目中，某企业存在市场营销部这一部门.这一部门有市场调研员一职，这一职位共有四个岗位。对目标市场进行调研，是他们的主要事务，而调研报告的质量，是衡量他们工作成果的一个重要内容。在对这一职位的KPI 提炼的过程中，我们和客户都认为应该把调研报告的质量作为一个KPI,我们尝试通过构建调研报告的五级评价标准，来对其进行考核。以下是我们所构建的五级评价标准（假定此KPI的权重为20分）。

　　调研报告质量的五级评价标准

　　A B C D E

　　17～20分 13～16分 9～12分 5～8分 0～4分

　　评

　　价

　　标

　　准

　　非常有价值：调研报告构思严谨,表达形式极佳；所采用的调研方法极为科学；对调研数据的处理方法，极为恰当，几乎不可能出现大的误差；调研报告所反映的问题，切中要害，有很强的针对性；所提出的行动方案，可以直接使用，能为联社带来较大的利益；调研报告所提出的建议，可以全部采用，且应成为当前及今后一段时间联社工作改进的重点。 比较有价值：调研报告构思较为严谨,表达形式较好； 所采用的调研方法，较为科学.对调研数据的分析所采用的分析方法，比较适当。调研报告所反应的问题，反映出了联社存在的大部分问题。所提出的行动方案，经过微小的修改后，可以采用，且能为企业带来直接的利益。调研报告所提出的建议，可以大部分采纳。 可以接受：调研报告构思尚可,表达形式一般；所采用的调研方法，有一定科学性，对调研数据的分析所采用的分析方法，较为恰当。调研报告所反应的问题，反映出了联社存在的部分问题。所提出的行动方案，经过一些修改后，可以采用，且能为企业带来一些利益。调研报告所提出的建议，可以部分采纳。 有一点价值：调研报告构思较差,表达形式较差；；所采用的调研方法，有一点科学性，对调研数据处理所采用的分析方法，存在较多的问题。调研报告所反应的问题，很少触及到联社问题的实质;所提出的行动方案，需经过大幅修改后才可以采用，没有多大可行性；调研报告所提出的建议,只有几条可以采纳。 几乎没有价值：调研报告构思很差,表达形式很差；所采用的调研方法极不科学，存在很大的系统误差。对调研数据处理所采用的分析方法，存在系统性的错误。调研报告所反映的问题，几乎没有反映到联社问题的实质。所提出的行动方案，几乎没有可行性。调研报告所提出的建议，几乎没有任何参考价值。这份报告，对联社来说，几乎没有价值。

　　通过以上对调研报告评价标准的构建,我们可以得到一个评价标准,而且,有了这个标准,在考核的过程中,考核者与被考核者更容易就考核的成绩达成共识.如果这个分级标准构建得科学的话,考核的有效性也就会得到极大的提高.在考核周期结束时，考核人就可以根据被考核者提交的调研报告，依据上面的评价标准，做出一个合理的评价。虽然这个标准还是较为粗略,但是这远比没有标准,仅凭考核人员的心理感觉去评价好的多。