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已解决
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| 戴尔被惠普超越，偶然还是必然？ |
悬赏分：0 -
提问时间：2007-1-11 14:47:00
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戴尔被惠普超越，偶然还是必然？
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| 提问者：
lys
- 资深专家 十级
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 最佳答案 |
戴尔被惠普超越，偶然还是必然？
作者：秦合舫 来自：销售与管理06年第12期
2006年对戴尔而言，是麻烦缠身的一年。连续几个季度业绩没有达到预期，利润大幅度滑坡，股价下跌，电池事件、订单事件、高管跳槽事件接踵而至，并在第三季度把保持了三年多的PC王座重新让给了宿敌惠普。
戴尔的麻烦其实在2005年就已经显示出了征兆，2005年第二、三季度，戴尔公司连续两个季度没有实现业绩预期。美国知名财经杂志《巴伦周刊》在05年11月7日一期中撰文指出，PC巨头戴尔的好日子已经成为过去。“戴尔的销售收入增长幅度已经连续7个季度下降了。现在是时候承认戴尔的顶峰时期已经成为过去。”
产业变局
戴尔的直销模式是无数商学院课堂和咨询顾问的样板。过去的几年，世界头号电脑厂商康柏选择了与惠普合并，以及此后整合效果不佳情况下CEO菲奥瑞娜的下台，这一切，都是戴尔惹的祸。中国的头号电脑厂商联想也不得不放弃多元化，专注PC业务，以及和IBM PC业务合并。
在戴尔如日中天之际，不利于戴尔的因素也在慢慢积累。
这里面固然有惠普新CEO赫德接手惠普之后重振PC业务以及联想在全球大幅度降价求生存的影响，但是更根本的原因在于戴尔自身，昔日让戴尔如鱼得水的电脑产业已经悄然变脸，面目全非。
首先是PC行业发生了一些不利于戴尔的竞争变量之间的变化。这种变化首先体现在英特尔的麻烦，当英特尔无法继续沿着摩尔定律的轨迹高速增长的时候，戴尔的第一客户优势、时间差优势都很大程度的受到了消解。
对于另一个微处理器制造商AMD的崛起，戴尔做为最后一个倒戈的主要品牌电脑制造商，固然有它的理由，但这一尾随宿敌惠普之后的举动，更彰显惠普的先机与戴尔的被动。做为英特尔芯片的最大消费者，戴尔享受了最大的价格折扣。更重要的是，和单一的、具有品牌效应的核心芯片厂商之间的联盟，最有利于戴尔模式的发挥，所以戴尔不希望打破原有供需体系，只是当AMD的进入已经势不可挡，戴尔才退而求其次，加入了AMD的阵容。而惠普则不同，惠普先借AMD之力遮住了英特尔的品牌光芒，和戴尔竞争时，优势也相对明晰和突显。
另外，IT行业的鼻祖IBM也从防守转入了进攻。已在IT服务市场占稳脚跟的IBM开始重塑产业生态链条，通过建立广泛的产业联盟四面出击。事实上，在向微软、英特尔、戴尔进攻的公司背后，都可以看到IBM的推手。联想在IBM的大战略布局中，也扮演了一个打手的角色。
笔记本电脑对台式机的替代对戴尔也是一个不利因素。在台式机时代，分布全球的几大装配中心是支撑戴尔模式的核心环节，而笔记本电脑供应，戴尔则和其他电脑商一样需要借助代工，前端的优势受到很大程度的制约。
在消费端，PC业在多年的标准化之后，开始了从标准化产品向非标准化产品的回归。标准化的PC终端将逐渐让位于加入丰富工业设计元素的时尚信息终端，而戴尔的业务模式非常需要产品的标准化，戴尔所谓的“个性化”只是标准化配件的不同组合。在这种趋势下，戴尔适应于标准化产品的价值链就会变得力有不逮，而这正是反戴尔阵营厂商的机会所在。
直销还是分销这是个问题
产业结构已经发生了重大变化，做为龙头企业的戴尔本应做出相应的调整，但是，对于把直销模式神圣化的戴尔来说，这是一个艰难的选择。
戴尔直销一个很重要的竞争优势就是库存小，戴尔可以做到只维持3天的库存，联想经过长期的优化，也只能缩短到20多天的库存，这在以天为降价周期的PC行业，足以产生几个点的价格优势，但随着摩尔定律的减慢，PC降价的周期也在延长，戴尔的库存优势却在缩小。比如在零售市场，戴尔实际上是以“价格换时间”，随着PC整体价格的下移，消费者心目中“价格”和“时间”的换算也在悄悄变化，试想，你可能愿意为了一个1万元的产品价格上的节省等待一个星期，但是对于2千元、1千元是否还有必要去等待，就要另当别论。
直销并不是戴尔的原创，但直销模式在戴尔手中被发扬光大却是勿庸置疑的。上个世纪九十年代初，戴尔尽管以直销模式为基础，但是也同时在零售市场上销售，在1994年时，电脑零售业景气极佳，增长率达20％，而戴尔发现，尽管在零售连锁店的电脑销售成绩非常成功，这部分业务却完全没有赚到钱，而且经过研究发现，即使采取多种措施也无法找到赢利方式。此后，戴尔完全砍掉零售业务专注于直销。
“消除不必要的环节”戴尔坚持直销的一个核心驱动理念；“将直销进行到底”似乎已经成为戴尔公司的一个不二选择。
现在，已经拥有庞大身躯的戴尔帝国也非10多前的戴尔可比，那时候的戴尔可以尝试新的销售模式，一旦不适应就收回。而现在的戴尔则必须要慎重的多，否则伸出去容易，收回来难，任何的失误都可能导致资本市场上的巨大动荡。
面对环境变化和自身目标之间的矛盾，戴尔陷入了彷徨。戴尔还不能下定决心是要主动去拥抱变革还是延续原来的理想。
而且，戴尔从来没有管理渠道销售的经验，这让戴尔的选择就更为艰难。“戴尔以直销模式见长，无法胜任两种模式，戴尔做分销渠道将会陷入陷阱。”戴尔的竞争对手这样评价戴尔。
真实订单驱动的流程结构
戴尔正在反思一意孤行的直销模式，尝试着与分销商合作。比如戴尔已经与英国渠道商达成了协议。
事实上，和联想等传统的渠道销售模式的电脑厂商逐步采取直销和分销并行的措施，戴尔进入分销渠道的难度要小的多。因为从分销转入直销，会直接削减原有的分销商等合作伙伴的利益，在利益格局的调整上会遇到比较大的阻力，而在直销基础上增加分销，则不存在显在的利益受损者。
戴尔虽然强调的是直销模式，但其核心竞争力并不在于直销，而是其高效的装配与配送体系。对于戴尔来说，最需要维护或者坚持的并不是直销或者分销，而是“真实订单驱动的流程结构”。只要这种流程结构不被破坏，戴尔就仍然是原来的戴尔。
戴尔直销模式所鞭长莫及的边缘市场，实际上由于用户专业知识的缺乏，和戴尔的信息沟通以及信任建立之间产生了一个断裂带，从发现用户产生订单的角度，戴尔所发出的产品信息无法为客户所接受；而从服务用户的角度，戴尔提供的电话服务等服务措施和用户的个人能力之间存在落差。那么，即使从戴尔自己“消除不必要的环节”理念来看，要获得这类用户，也需要一个“中介入”充当桥梁的作用。因此，戴尔完全应该鼓励甚至培育这类用户代理人角色的分销渠道存在，从根本上说，这类分销渠道有它合理的价值，它在获取用户的需求之后，转化为可以和戴尔的订单系统对接的产品信息，并作为用户的服务助手而存在，从而实现戴尔业务体系的完整流转。
随着戴尔版图的扩大，用户的类别差异会越来越大，对于戴尔来说，核心的流程结构自然是应该坚持并结实的，至于是否允许分销渠道的存在，则会越来越成为需要灵活掌握的行为。
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