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已解决
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| 长不大的中国企业 |
悬赏分：0 -
提问时间：2007-1-11 15:52:00
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长不大的中国企业
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| 提问者：
lys
- 资深专家 十级
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 最佳答案 |
小本经营时养成的小家子气让很多企业最终难以长大。
先说两个外国故事。一个是有关巴菲特的。一次巴菲特和朋友外出，在车站朋友要打一个电话，需要两毛钱硬币，巴菲特在身上摸了半天，只摸出一个两毛五的硬币，于是他让朋友等着，自己找路人破开了这两毛五分钱，把两毛钱给了友人，另外五分钱装进了自己的口袋。另外一个故事说的是洛克菲勒，有人问他为什么自己这么节约，而他的孩子却很铺张浪费。他回答说那是因为他儿子有一个有钱的老爸，而他没有。
回过头来看咱们国家，也有这么节约的企业领导人。据说国内一家著名家电企业的老板为节约成本，出差要和部下合住一个房间（估计巴菲特和洛克菲勒在这一点上不如他）。看来无论是这位中国老板，还是富可敌国的巴菲特和洛克菲勒，都够抠的，似乎是一类人。不同的是，洛克菲勒能建立起一个庞大的企业集团，他当时的财富要远超过今天的比尔·盖茨先生，我们这位中国老板却把属下搞得众叛亲离。是哪里不同？巴菲特和洛克菲勒抠，但只是对自己，做企业时没听说他们这样抠。而我们的老板，对自己抠，对整个企业也抠，抠到自己的承诺都可以不兑现。
仔细想想，这个对比揭示了中国一些企业无法做大的核心问题：企业家小本经营把企业做大，企业大了以后仍然用小本经营的方法来管理，毫无疑问，怎么做也大不到哪里去。美国还有一个有钱人叫川普，经营房地产，极善做秀，但早期时他的事业就像过山车，可以很快从亿万富豪变为穷光蛋。当他濒临破产的时候，银行介入他的业务重组，当然也要对他的生活开销有所限制。银行把他搞得很惨，每个月只允许他消费40万美元。中国有几个企业家在事业如日中天的时候月消费是40万美元的？其实企业和人一样，到什么阶段，就要有什么样的开销。一个企业大了，继续用小本经营的方式去操作，那不是可以称道的美德，而是把企业做死的愚蠢。
大小公司有何不同
长大了的公司和小公司有什么不同呢？小本经营在这里为什么行不通？
首先是人才的不同。坦白地说，小企业人才也少，有那么几个也只适合于做小本经营。他们不善于处理复杂的事物，驾驭事情的能力有限，当然他们也便宜。我们的许多企业在规模渐渐大了以后，仍然用过去的人来操作企业的运营。企业在高薪聘请外人上总是瞻前顾后，迟迟不敢发力，其中一个原因就是薪资。长期以来的小本经营形成了一个低成本的文化，一旦高薪请来外人，内部就摆不平，主要还是老板自己的内心摆不平。都是一个鼻子两个眼睛，凭什么要给新请来的人三倍的高薪？！
企业小的时候，事情相对简单，管理者不容易犯错误，万一有失误损失也有限。但企业大了以后，事情也变复杂了，管理者决策所涉及的资金额可几十甚至几百倍地往上翻。如果现在的管理者的决策质量低下，一个错误的损失也会几十或几百倍地往上翻。老板们只要问自己一个问题：我高薪雇来的人能否让我少犯一个错误，哪怕就一个！如果答案是肯定的，就别犹豫，赶快把人雇进来，因为少犯的那个错误为公司节约的钱可能是此人的所谓高薪的100倍。
怎么会这样？因为现在公司大了！新鲜吧？不信，下面是一个真实的例子。某公司请顾问分析工厂的运营成本，顾问在仓库转了一圈之后，拿回一段录像，录像显示工人在用叉车堆放产品的时候，把箱子上印有条型码的一面冲着墙放，然后工人再把箱子转半圈，好用读码器去扫描。根据工厂产量，如果当初在堆放产品的时候就把条型码向外，一年就可以为公司节约20万美元。像这样的事，小公司会介意吗？介意也不会省下几分钱。但公司大了以后，一切都不同了，我们需要更多不同类型的人才，一味地节省工资，用不合格的管理团队来经营比原来规模大很多的业务，没戏！
公司大了以后的另外一个特点就是“虚”事的价值越来越高了。小企业往往是既没有品牌也缺乏资金，但当企业做大了以后，必然要经营自己的品牌，也需要到市场上去找资金，这两件事都很“虚”，“虚”在领导人要会讲“故事”。讲“故事”首先要有一个别人接受的形象，这包括一个人的言谈、举止和穿着，都是我们那些实在的企业家不屑的东西。说老实话，我觉得那是他们不擅长的东西，抹不过面子，对外就说是不屑。另外就是要有“故事”可讲。一位朋友的公司在美国上市了，聚会的时候大家开玩笑说这老弟整天在外面讲故事，故事的主题还还经常变，但他公司的员工做的事情从来没变过，结果把投资者也讲来了，公司也上市了。企业要为股东创造利益，大公司的管理者必须要会讲故事，那是和市场沟通。
公司大了以后的第三个特点就是企业对系统管理的注重。企业小的时候，一个人可以决定企业的死活。这个人往往掌握企业的命脉，它可以是一个技术，一个或几个大客户，或重要的品牌/渠道。当企业做大了以后，这种特定人才和团队的能力必须成为企业的资源，这些能力必须要能够被企业的系统所吸收。客户不再跟人走，而是跟企业走，技术的拥有者不再是个人，技术人员所掌握的诀窍必须要能够被企业以不同的方式记录下来，关键岗位都必须要有第二、第三梯队的人随时可以接班。
中国的企业长期以来把绝大部分精力都用在了创造当月、至多是当年的利润之上，没有建立一个完善的系统去承担这些工作。如果我们把企业的生产和销售看成直接创造价值的工作，而把人力资源、财务系统建设等看成是间接创造价值的工作，中国企业对间接创造价值的工作极度的轻视，其结果就是企业赚了钱，但怎样赚的，说不清楚。企业有盈利能力，但市场或主要骨干有一点风吹草动，这种盈利能力就丧失。这一切都是因为我们的企业规模大了，但其经营的方式仍然是小企业的做法。
笼统地说中国企业不注重系统管理有点过了，有许多企业的老总至少是把系统管理挂在嘴边的，也制定了大量的流程和规定。然而，企业缺少一种尊重流程的文化，而且一个人的价值往往是通过“打破游戏规则达到目的”的做法体现出来的。尊重制度、流程的人只有两类，一是没有权势的人，一是不够灵活的人，没有人愿意被归为这中间的任何一类。
企业的事情原来并不复杂，但往往被聪明人搞复杂了。复杂的事情自然需要聪明人摆平，智慧一般都是这样被浪费了的。自工业化革命以来，机器主导了工业的发展，这不仅仅表现在机器在企业制造产品和提供服务方面的重要性不断提升，也表现在企业的工作方式也变得机器化——讲究逻辑、规则、流程和条理。然而，逻辑、规则、流程和条理都是和我们的文化本性相左。我们谈什么？我们从前谈“黄河之水天上来，奔流到海不复回”的气势，现在讲社会特权的诱人之处。于是，有多少企业是靠“黄河之水”般的气势来制定公司战略，再以“刑不上大夫”的方式来管理业务。 我突然想起小时候看人打群架，那时打群架是司空见惯的事情。八个样板戏看腻了，看打架也是一种调剂。看多了，也就看出一些门道来。看打群架最有意思的是看高手出招，招招都有讲究，再次一点，是看几个兄弟在一场大战中互相的配合。最没意思的就是看全局，那是没有章法的群殴。 所以，看打群架要看点，不能看面。中国企业的经营类似于打群架，看点很有意思，看面一团糟。
中国企业的经营类似于打群架，看点很有意思，看面一团糟
如何脱掉小家子气
说了半天中国企业小家子气，缺人才，少“虚”功，经营无章法。这些本不可怕，可怕的是这些小家子气的企业无法去改变这样一种状况。事实上，大量的企业将永远无法改变这种状况。其原因有两个：
I． 企业不具备促成这种改变的资源。中国的企业优势来自于低成本，低成本简化了企业的价值链。企业要创造价值必须从事一系列的价值工作，当企业只把注意力放在产品的生产和销售上面，而忽视研发、培训、系统建设，那么其整个价值链就被简化了。在简化的价值链上运作，不用去东莞找便宜劳工，成本也会降下来。所有采用这种做法的企业都只能依靠一样东西去竞争，那就是价格。当不计其数的企业都围绕价格竞争的时候，结局我不说你也清楚，那就是毛利的不断下降。下降的底线在哪？底线就在企业还继续维持的那几项工作所需要的费用，哪里还有钱去补那些从一开始就被我们忽视的研发、培训和系统建设？中国的家电企业目前基本上就处于这样一种状况。你只管等着瞧，那些在中国发展比较成熟的行业，只要市场不出现重大的变化，比如一种全新的技术突破或者一个新市场区隔的出现，便会无一例外地都走上家电产业的路。
II． 我们没有支持企业摆脱小家子气的文化。我们多少年来都讲究实干，企业的老总多是实干起家，哪里容得下半点的虚？我曾经听到过有企业的高管批评一个同事是吃白食的，因为他近期无所事事，这却也是实情。问题是此人的工作是投资管理，他几个小时的谈判可以为公司争取到上亿元的利益。估计现在公司比较难让他每天去搞一个这样的谈判，可怜他有口难言，好在老板有大智慧，他的日子还好过。企业无法摆脱小家子气文化还有一个原因，那就是企业当权者，即既得利益者对异类的排斥。无论是懂得经营大企业的人才还是“虚”干家，都是企业过去不曾有的异种，来了，自要从老人（早就在这里的）那里分一杯羹。很多企业现在还没有合理的利益共享机制来处理这样的事情。
一般的管理文章写到这一步该开药方了，我过去也干过此类的勾当，这次憋不出来了。记得一次在美国打高尔夫球，球车上有一本说明，仔细讲解每个洞的进攻要领。到了最后一个洞， 看球车上的说明，说刚才讲上个洞最难那是逗你玩，这个洞才是最难的。如果你打到现在成绩已经很难看了，不如把球丢进前面的水塘，然后到俱乐部的会所好好喝上一杯。如果你的成绩还行，那我还是不知道该怎么打这个洞，不如你告诉我怎么打，求求你了！ 白纸黑字这么写，让你哭笑不得。我如今也谈了一大堆问题，开不出药方，如果你能开出来，请告诉我，求求你了！
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