虽然在企业从事培训不过五年时间，但顾彦之前在教育行业的经历给了她很大的启发，那就是深刻体会到“因材施教”的重要性。进入企业做培训后，她惊喜地发现，自己选择了一个可以为之终生努力的黄金职业。“再没有比这个更适合我的职业了。”她说。

　　得意之作:“卧底实践”打造培训体系

　　初入行业，顾彦也没有经验和资源，她到处去参加培训师课程，参加各种论坛和沙龙，与老师和同行交流，虚心请教，像海绵一样吸收。听多了渐渐有了比较，再后来就主要听主打老师的主打课程，一边听一边思考:“如果是我，我怎么去设计？之前要做什么准备？课后如何评估……

　　两年后，顾彦已经成长为一个专业的培训人员，她能自己开发适合公司的课程，讲精彩的课，并在实践中形成了自己的培训理念:培训关键在于需求调查。

　　很快她被猎头公司挖到一家香港服装贸易公司做培训主管。那时候公司还没有培训部，顾彦从“光杆司令”做起，到她离开时已经建立了有五六个人的培训团队。在这家公司，顾彦留下了至今仍得意的财富:她为公司建立的培训体系沿用到现在。

　　这一切都得益于她的培训理念，得益于对公司培训需求全面深入细致的调查。进入公司，顾彦并没有急于开展什么培训，而是去了最基层最前线的部门——销售店铺，她在那里工作了两个多月。

　　“我至今仍感激当时的老板，他能在一开始同意我的要求，给我这样的机会。当然，我对老板说:‘你放心，我绝对和其他人一样，做一个真正的店员那样’。”

　　顾彦从店铺见习生做起，了解这个岗位需要什么，店长实际能给予什么，还缺什么;接着是了解一般店员的工作，看她们掌握了什么，受到过什么指导，哪些方法是好的，哪些不好，好的技巧是否可以共通，是否可以通过培训得到。然后，跟资深店员谈，看她们是否具备管理知识，销售态度和销售理论是否有问题;最后，顾彦做了一个多月的店长，看店长到底需要什么支持。

　　那两个多月，顾彦不但收集了大量案例，还了解了公司经营服装的每个品牌和其中的文化内涵。调查做完后，一切需求都清楚明了。开设培训课变得很简单，最重要的标准就是能否适合需要。

　　顾彦还去了香港总部参加培训课程，很认真地“偷”了些资料回来。她仔细研究那些培训课程，发现有些适合公司，有些不适合，有些可能将来会适合，分析后进行了相应改变。

　　做好了所有准备工作后，顾彦开发了入职培训、产品知识培训、销售技巧培训、店铺管理培训等课程，并借鉴香港公司的经验，设计了导师训练模式，公司店铺销售变得规范，销售人员状态发生了极大改变，一些资深销售员顺利成长为店长。

　　后来，顾彦招到新的培训人员，也必然让他们去店里工作两个星期，再学习培训业务体系。从一开始的完全空白，到后来经过一年时间建立一整套体系，并且正常运转，这让顾彦极有成就感。

　　西门子历练:需求调查打破培训陈规

　　“过去的成功经验很重要，创新更重要，它会带来新的让人眼睛一亮的东西。即使是循规蹈矩不轻易被打破的500强企业，如果你创新足够好，也是可以打破常规。”

　　2005年11月，工作上小有成就的顾彦被挖到了现在的东家——西门子终端通讯设备有限公司，出任培训经理一职。

　　这是一个有着150多年历史的庞大的企业集团，管理机制成熟完善，顾彦所在公司作为集团中的一员，秉承整个系统的管理方式，每一个新进的人员更多的是继承现有，做些缝缝补补的工作。

　　公司中高层的培训，一般在西门子管理学院完成。在学院里，西门子集团的众多子公司管理者，以学习公共课程和相互交流的方式接受培训。公司的内部培训大多只针对普通员工和基层主管进行。

　　那种构架一个企业培训体系的大手笔之作不可能再现，顾彦也不太可能改变西门子培训现状，怎样才能把培训做得叫好又叫座呢？顾彦又拿出了她的致胜法宝:需求分析，区别对待。

　　一番调查和分析过后，她发现，公司的培训不但有需要改进的地方，也有需要改变的地方。比如，对培训的认识，有的部门出了什么问题都来找培训，认为是员工没培训好，“这只会让培训变得混乱，如果不清楚员工到底需要什么,问题是无法解决的。若有员工表示工作累，你必须分析，是工作量太大,还是时间没有管理好？或者是心理疲惫？工作量是岗位设置问题;时间没有管理好,则可以进行相应培训;如果是心态不好,可以给他减压，或者干脆建议他回去休息。”

　　顾彦把培训目标锁定为提高效率和收益，重点放在过程的完善上。对培训需求的调查，顾彦使用的方法主要有:到工作岗位上去观察;发调查问卷;跟主管沟通了解;使用能力差距表格测验;请神秘顾客发现问题;根据每次培训后的评价，分析存在需求，等等。

　　诸多方法中，顾彦觉得最有用的还是直接观察法。“发调查问卷，真实性有待考察，有人会敷衍了事;主管从个人角度看问题，则可能存在偏颇;各种专业表格能分析出来的效果有限。实际观察才是最重要的。”

　　需求调查之后，就是针对性的培训，这些针对性甚至可以细分到年龄，如年纪大的员工侧重分享经验的培训，年轻的就侧重实际操作。公司常规的培训课程有十几门，包括了入职培训、产品、陈列、销售技巧、礼仪培训等，平均每月进行三四次，销售培训则每周最少一次;主管级别的“主管作坊”，则季度举行，每次有一个主题。员工若想晋升，必须学完一定的必修课。

　　针对性培训的一个例证是，顾彦电脑中保存的课程经常是好几个版本的。因为根据实际反馈，她常常会将课程不断升级或者改变，从最初的版本到02、03版，升级最多的一个课程，如今已经到06版了。“因为不同的人需要不一样，如果不更改，炒冷饭，结果只会把培训者炒掉。”

　　正因为此，顾彦很少到外面请老师培训，外面虽然有精彩的课程，但讲到最符合公司，还是自己开发的课实在。

　　顾彦方法论:沟通是了解需要的保证

　　作为培训经理，顾彦并不归属于西门子的HR部门，她直接向公司运营总监汇报工作。上司的支持让她得以毫无障碍的开展工作，所有的问题都能迎刃而解，最耗她时间和精力的，就是沟通和协调。

　　“培训部门只有成为公司人际关系最好的部门，才能最大范围得到信息，分析真伪，挖掘出话里话。我平时会抓紧一切机会，包括吃饭的时间和员工聊天，周六周日还会去店里看。”公司外面销售团队有一两千人，顾彦基本上看见人就大概知道是哪个店的。

　　顾彦所下的另外一个功夫就是怎么说服人。“比如，有时员工要学，但部门主管觉得没必要学，会导致工作没人做，这时就要跟主管沟通，让他相信学后效率会提高，会更规范。”

　　为了保持跟培训学员的交流，顾彦一直坚持自己讲课。开发的新课程，都是她自己先去讲，讲一个模式出来，其他讲师继续。“培训经理不去上课就没有讲师感觉，对培训也没感觉，离学员会越来越远，离部门也越来越远，无法把握现在状况如何，也不可能规划好将来的培训。”顾彦说。

　　顾彦不但自己上课，还带动其他人，如相关主管、资深员工去上课。她说，这也是一种沟通，沟通使人们彼此间更加了解，更加信任，也提高了整个团队的协作能力。