让我们来看看近期几家公司的商誉危机：温迪快餐连锁店（Wendys）的一位顾客声称在一碗辣椒里发现了一根断指；波音公司（Boeing）的前任首席战略官贺师统（Harry Stonecipher）被曝与一名女员工有染，旋即被解雇；帕玛拉特公司（Parmalat）的资金落入了家族成员的口袋。无论在哪个事件中，你都能体会到丑闻带来的影响：无论是财务上的损失，还是无法避免的、无休止的媒体曝光，都会对公司商誉造成损害。

    有些人之所以对有损公司商誉的威胁浑然不觉，可能是因为他们对潜在的风险缺乏认识。不过更有可能的原因是：公司往往更关注那些可以衡量的、有形的风险。
    
    总之，高管们应该记住法国作家安东尼·艾修伯里（Antoine de St Exupery）在《小王子》一书中所发表的感慨：“重要的东西是眼睛看不到的。”

    何谓商誉风险？

    过去几年中，许多管理学大师纷纷在书籍、文章、著作中多次尝试对商誉风险做出界定，但是迄今为止并未达成一个普遍的定义。部分原因在于，首先，理解组织的商誉由哪些要素构成的人就为数甚少。

    简而言之，组织商誉的基础是所有利益群体对组织评价的汇总。而组织的利益各方对组织的评估又是基于其对组织的认识之上的，这些认识来自以下几个方面：（1）对组织的愿景、战略主张以及长期行动的认识；（2）他人（包括民意调查机构和第三方信用评级机构）对组织的评价；（3）组织本身的绩效，如盈利能力和社会责任的履行情况等。

    因而，商誉风险指的就是组织的商誉可能面对的一些损失，它可能损毁企业的公众形象，迫使企业卷入代价昂贵的诉讼案件，并导致收入损失以及客户或者骨干员工的流失。所谓商誉风险的综合评估，就是对组织目前在所有利益各方心目中的地位以及在当前环境下的运营能力所进行的一种估测。

    有些公司比其它公司更为珍视商誉的价值。比如，高盛公司（Goldman Sachs）就在它的企业原则里明确强调：“我们的资产就是人员、资金和商誉。一旦其中任何一样有所闪失，我们的资产就会遭受难以弥补的损失。”可能正是因为高盛对这项原则的深刻理解和严格遵从，这家投资银行如今才能成为世界上最负盛名的公司之一。

    我们看到，诸如强生（Johnson & Johnson）、维珍（Virgin Group）和保时捷（Porsche）等公司的良好商誉也为它们带来了实实在在的回报。根据美国一家叫做商誉研究所（Reputation Institute）的咨询公司调查，商誉良好的组织收益也更高、更稳定，并且更容易吸引、挽留住最优秀的人才，并且更有能力承受危机带来的挑战。

    管理商誉风险

    首席执行官们总是认为，管理商誉是他们的职责。伟达公众关系顾问有限公司（Hill Knowlton）和从事猎头行业的光辉国际公司（Korn/Ferry）对200家企业所进行的一项调查显示，世界范围内有近三分之二的首席执行官认为，管理公司商誉是他们的个人职责。

但问题是，虽然大多数高管都认同商誉的重要性，却并未在公司中安排任何人员或者职位，来将商誉管理和商誉风险评估的责任落实到日常工作中。有时，公司中甚至根本无人对此负责。因此，当商誉真的受到威胁时，组织内就缺乏一个统一的框架，无法了解各方对于组织的态度。其后果是，在组织开始维护或者恢复其发展动力之前，往往为了就商誉的现状达成共识而耗费太多的精力，在内部纷争之中错失了宝贵的时机。

    在这种被动的状态下，组织必定无法对其商誉所处的局面形成一个全面的认识，因而也无法采取措施来全面维护商誉资产。也就是说，在这种情况下，只有呼声最响、要求最为严格的利益群体才能得到组织的关注，但这种有失公允的做法反而在其它利益方中埋下了风险的祸根。如果处理得不够妥当，反而会事与愿违，损害商誉。

    除了首席执行官，可以承担商誉管理职责的人员或部门还有很多，如公司董事会、对外宣传部以及那些与关键利益方交往最为频繁的部门（如客户营销人员、负责与股东沟通的投资者关系办公室等），此外还包括专门委以此任的管理人员，如首席商誉官、首席营销官和首席法律事务官等。

    不过，我们的调查和经验显示，积极参与商誉管理的首席执行官，再加上一支由跨部门人员组成的任务小组，往往是一个公司防范商誉风险的最佳保障。

    如何评估威胁，并确定商誉风险的管理重点？

    无论组织委派什么人员、采用什么流程来防范风险，防止其演化成无可挽回的危机，企业高层都需要提前对这些威胁进行分析，并根据此类风险发生的可能性、潜在危害以及公司的有效反应能力来确定需要防范的重点。另外，公司应对危机的方式，往往决定了危机平息后公司的商誉是升还是降。

    对威胁的评估

    商誉风险的来源可分为3类：自然灾害——如地震、火灾和飓风（公司在灾难中的表现是风险的潜在来源）；人为灾难——如道德欺诈（玛莎?斯图尔特利用内部消息进行非法股票交易的事件就是一个例子）；以及对手的攻击——比如说，一家印度的环保小组“科技和环境中心”（Centre for Science and the Environment）就曾对可口可乐和百事可乐发起过攻击。

    企业能够也应该就这些威胁做好防范准备，并确立一套可靠的应对措施。比如，航空公司都明白，空难随时会发生，因此应该事先制定相应计划来防范事故。近期，法国航空公司（Air France）在一起空难中的处理措施就是一个非常好的典型，说明了充分的准备能够提高公司的商誉。

    8月初，法航的一架“空中客车”飞机顶着暴风雨在多伦多机场降落后发生爆炸，在飞机卷入火海之前，机组人员在短短90秒内成功疏散了300名乘客。充分的准备加上那么一点点运气，使得此次爆炸中无一人身亡。法航立即主动就此事与外界沟通，一时间，遍布世界各地的新闻网络都在盛赞机组人员训练有素、临危不惧的精神，而不是去追究他们的飞机失控的原因。

    而会计和专业服务公司毕马威（KPMG）的表现却与之形成了鲜明对比。当它因涉嫌提供非法避税方案被美国司法部指控为“合谋妨碍司法公正”时，其表现似乎有些无所适从。受控之后，毕马威迟迟不肯交出协助审察的相关文件，并一再隐瞒自己为涉嫌非法漏税的客户提供咨询的事实。
    确定优先次序

    如今，我们有风险管理和危机沟通专家来帮助公司认识潜在的危险，并提前制定应对措施。我在对客户公司的调查中发现，建立一支跨部门的工作小组往往很有用，它能帮助公司通过头脑风暴或者讨论会议的方法来确定各业务部门的关键性商誉风险、制定“管理”这些风险的方法，并努力防范问题的发生。

    上文提及的毕马威案例让我们清楚地认识到，公司不仅应该对风险做出预测和评估，更为重要的是，公司应当明确防范商誉风险中的优先次序。安达信会计事务所（Arthur Andersen）在丑闻曝光后倒闭的厄运，足以让毕马威吸取前车之鉴了：阻碍美国国内税务局（Internal Revenue Service）的调查只会严重损害公司商誉。公司应该将处理这项危机视为当务之急，立即与调查当局密切配合，并积极思考一旦遭受不利的攻击时该如何应对。

    企业高管们应该牢记，如今企业的运作环境日益透明。许多非政府组织，如绿色和平组织（Greenpeace，致力于环保问题）和全球交换服务组织（Global Exchange，致力于公平贸易）等，都在更为密切地关注着企业，这意味着企业必须时刻警惕自己的一举一动。它们只有积极与这些组织合作，事先评估可能威胁公司商誉的风险，并确定防范的优先次序，才能做到临危不乱。

    由于面对的问题涉及范围较广，因此公司高管需要审视整个公司，从一种全局的角度来分析商誉风险。这对那些结构复杂、在全球各地拥有庞大员工队伍的大型公司来说尤为困难。许多公司仅仅关注一个问题，即什么事件会对股价产生负面影响。如果股价可能受到影响，那么这些公司会立即积极采取行动。但是，如果受威胁的是更为无形的东西，比如员工士气，那么公司的行动往往消极得多。

    然而，这种做法是非常短视的。因为从长远来看，越是无形的问题，越可能导致严重的危机。安达信会计事务所的案例就是一个很好的教训。谁都不相信，协助安然（Enron）等客户造假账等违规操作不仅仅让公司商誉扫地，而且让这家曾经盛极一时的会计事务所就此关闭。然而事实的确如此。

    新的信息传播渠道对商誉的破坏力

    对于试图管理商誉风险的公司来说，新技术的出现让事态变得更为复杂了。通过互联网、手机短信和网络日志，公司信息能够以比以往快得多的速度传播出去。如今，如果公司的主要利益群体能找到最合适的信息渠道，那么他们获悉公司情况的速度甚至比管理层还要快。

    每天，互联网上新出现的网络日志可能有2万篇之多，这意味着任何一个对企业不满的人不仅可以向他们的朋友和家人倾诉，而且可以同时将这种不满公诸于世。

    来自约翰·霍普金斯大学（John Hopkins University）的图书管理员克里斯蒂娜·皮卡斯（Christina Pikas）近期在网上的行业专栏中发布了一篇文章。她说：“网络日志的力量并不在于它的数量。它们的力量来自于信息传播的高速度、信息获取的低门槛，来自于读者通过XML信息源浏览大量日志的能力。大多数网络日志并非记者的通讯稿或者政客的宣传文章。网络日志和它们的作者一样，是独立而独特的个体。它们能够以很快的速度毁灭一个公司或者品牌。”一篇网络日志的新闻周期——也就是从一桩事件发生到相关日志产生的时间——最短只有几秒钟。而在19世纪，当林肯总统被暗杀后，许多美国人在几周之后才得知这一消息。

一些网站会监控网络日志的更新，它们每小时聚合一次各个日志更新的文章，并向订户发送这些最新的消息。也就是说，你的电脑或手机可能随时接收到你甚至根本不需要的消息。因此，如果要利用网络日志来打击公司的商誉，几乎可以在一瞬间完成。

    然而，大多数公司却并不愿意以同样的速度对这些日志作出回应。其中的原因很多，可能是源于大型组织内部的官僚作风；另一个可能的原因是，美国证交所的公平披露原则（Regulation Fair Disclosure）虽然迫使美国上市公司采取更为透明的运作机制，但同时也使其在对外沟通方面更为谨慎；当然，问题也可能出在律师们身上，出于职业习惯，他们对重大信息的真伪总是持怀疑态度。

    影响商誉的潜在因素

    对于当今运营在透明而高速的商业环境中的公司来说，以上这些问题将带来毁灭性的后果。股价下跌，市场份额缩水，人才难觅，公司所处社区的不满等等，都会导致对公司商誉的攻击。

    股价下跌。保险和专业服务巨头马什·麦克伦南公司（Marsh McLennan）的丑闻经媒体曝光后，其股价应声下挫40%。另外，一些信用评级机构——如穆迪（Moody）的投资者服务部门——也根据公司商誉下降的情况调低了它的债券级别。

    市场份额下降。毕雷矿泉水（Perrier）曾经是美国苏打水行业的领袖品牌。然而，由于上世纪90年代初出现了一次水污染恐慌，而公司高层却没有妥善地处理这次危机，导致公司失去了大多数市场份额，从此一蹶不振。而与之相反的例子是，上世纪80年代，当强生公司的止痛药泰诺胶囊遭受舆论攻击后，公司迅速作出反应。如今，泰诺胶囊仍然是美国对乙酰氨基酚药品中的主导品牌，而强生公司也在市场调查机构哈里斯互动公司（Harris Interactive）的民意调查中连续多年荣登“公司商誉排行榜”的榜首。

    人才难觅。深陷商誉危机的公司也会难以吸引和留住人才。在美国投资银行摩根士丹利（Morgan Stanley）的领导层受到置疑、最后导致董事长兼首席执行官裴熙亮（Phil Purcell）被迫离任后，许多优秀人才也相继辞职。

    社区不满。最后，公司只有在其所处的社区中保持良好的商誉，才能顺利运营。一旦商誉扫地，公司在社区里就会成为众矢之的。过去20年里，化工厂、核电厂和造纸厂都已经得到了教训。对公司来说，造成问题的不仅仅是当地的舆论压力，社区的不满情绪很可能会激化，引发诉讼或者招致监管措施，进一步限制公司的运营能力。

    公司应该如何管理商誉风险？

那么，你和你的公司该如何管理商誉风险呢？这个问题可能与管理个人的健康卫生一样简单，但在当今以财务为核心的商业环境下，它也可能困难得令人生畏。

    （1）做好防范潜在问题的准备。跟踪可能影响你们行业的问题，监控与贵公司相关的网站和网络日志，与善于化解这些风险的外部咨询师共同制定方案，并组织熟悉业务的、有经验的高管集思广益，这样，才能为防范风险做好充分准备。

    比如，金融服务类公司在向有问题的客户提供贷款时，就应当明白，自己正冒着可能无法收讫借款的风险。公司与这些客户打交道的方式决定了利益各方将如何看待公司，也决定了他们是否会将其视为一个商誉良好的金融机构。

    （2）制定危机管理流程。应当制定一套帮助贵公司应对危机的流程。你可以事先决定，一旦出现某种情况，谁最适合担当发言人；一旦发生事故，你将如何通报关键人员，将联系哪家媒体，以及将采用什么方式来解决面临的问题等。

    （3）制定应对措施。就准备计划中未能涉及的问题制定应对措施。如果你知道潜在危险区在哪里，就能针对大多数可能出现的问题规划好你的应对措施，也可以进行模拟演练，看看你在压力之下表现如何。

    许多公司都会对管理层进行培训，包括观看应对反应的录像、训练财务方面的高管更为敏锐地察觉可能出现的危险。一些公司还会提供一个特定的场所，让大家群策群力地制定应对潜在风险的措施。

    （4）分析利益群体。每个组织的商誉都会受到特定事件和趋势的影响，应当积极跟踪这些事件和趋势，定期了解公司利益相关群体的态度。要将对此类信息的分析和讨论作为各业务单元管理层讨论会的定期讨论内容，从而让组织得以在现行的统一框架下理解商誉风险的潜在冲击。

    （5）尽可能保证“确定性”。我们需要记住，商誉攻击几乎总会使公司不可避免地陷入一个矛盾境地：一方面，公司希望尽可能地保持沉默，以控制风险，避免过多曝光；而另一方面，公司的利益各方却希望探听到尽可能多的消息，从而全面了解目前局势。

    福莱希乐国际传播咨询有限公司（Fleishman-Hillard）的美国东部区总裁彼得·瓦伦吉亚（Peter Verrengia）建议，面对这种两难境地，公司可以采用他提出的“确定性原则”。他建议公司要认识到，“人们需要确切了解未来的发展势态。即便他们无法立即得到确定的答案，他们也希望知道你何时能给他们确切的信息。而如果他们无法从你这里得到任何确定信息，就会诉诸其它权威机构以寻求答案。如果这些渠道都不存在，那么他们希望至少能够确切了解公司采取了哪些措施来解决问题，了解事态进展的关键性事件。”

    遵循这条原则，福莱希乐（美国）公司改变了以往的做法，他们不再忽略投资者的关注焦点，开始重视财务不透明的弊病对公司商誉造成的损害，承诺将遵从立法机构和监管机构制定的《萨班斯-奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley），并明确决定，公司将不惜花费数百万美元解决将来可能面临的法律诉讼。

    通用电气的前任首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）在最近一次给我的学生所做的演讲中说道：“你所理解的就是现实！”然而，企业往往会认为，他们自己对现实的理解就够了，因此往往不重视其利益各方的理解。

    请谨记一点：在信息高速传播、社会对企业的负面认识越来越多、事态也越来越复杂的当今世界，企业利益各方对企业行为的理解与企业为了解决问题而采取的实际行动是同样重要的。