那么，中国企业走出国门，应该采用何种方式来配备人员呢？笔者认为，为了保证中国企业走出国门的战略意图能够在跨国经营中得到贯彻，在跨国经营的初期，由母公司派出熟悉母公司战略与目标的管理人员到海外开展工作是可取的；随着跨国经营活动的深入，可以保持海外经营单位的高层管理人员由母公司派出，而中下层管理人员则从东道国或第三国进行选拔与配备；待跨国经营活动成熟后，可以逐步实现人员配备的本地化或全球化。因此，对刚刚走出国门的中国企业来说，海外派遣经理人是其国际化生存的一个至关重要的环节。

    有研究表明，全球企业海外派遣经理人员的失败率非常高。ReyerSwaak估计，美国企业海外派遣经理人的失败率约为25~50%，而更为糟糕的是，派遣失败的平均成本高达200,000~2,100,000美元。分析海外派遣经理人失败的原因，笔者认为，既有技术与管理方面的原因，如错误的选拔标准、缺少明确的外派目的和培训等；也有家庭与生活习惯方面的原因，如家庭成员的适应问题等。因此，提高海外派遣经理人的成功率，不仅仅是做好派遣人员的挑选工作，还要考虑所派遣人员在海外任职期间的支持和归国后的安置等工作。

    就海外派遣经理人的挑选标准而言，韦恩·卡肖提出需要考虑5个方面，即个性、技能、态度、动机和行为，而来自跨国公司的调查则表明，海外派遣经理人的挑选标准按重要程度排序为技术能力、专业经历、人际技巧、国际经历、家庭灵活性、在特殊国家的经历、语言技巧等。这里，我们可以看到，全球企业所关注的是职业和国际经历、技术能力等。

笔者认为，海外派遣经理人能否成功的一个关键在于所派遣的经理人是否具有适应不同环境的能力，而这种不同环境的适应能力显然与灵活性、情感的成熟和稳定、文化适应力、语言与交流技能、智慧、积极性和外交技巧等有关。因此，笔者认为，中国企业海外派遣经理人的选择标准可以包括：1）他们的道德、国际活动能力与专业知识和管理水平；2）他们是否具有冒险精神、乐观的态度、扎实的基础教育，是否能适应不同文化和自然环境；3）他们是否有各方面的成功经验与失败教训；4）他们是否有很强的独立自主的精神；5）他们是否有与外国人打交道的经验，是否有与别人合作、与别人和睦相处的本领；6）他们是否有相信别人而且能够取得别人信任的能力。

    就海外派遣人员在海外任职期间的支持而言，笔者认为，这种支持既包括工作方面的支持，也包括家庭生活方面的支持。在工作方面，由于海外派遣经理人远离母公司总部，很容易使他们认为自己被遗忘。因此，应该定期的互换信息，建立讨论问题及计划的通道，同时对其在海外工作中所遇到的问题给及时的解决。在家庭生活方面，充分考虑海外派遣经理人家庭的实际困难、配偶的职位、孩子的教育阶段及适应能力等情况，并给予海外派遣经理人相应的资源和时间来处理家庭生活问题。

    就海外派遣经理人的归国安置而言，笔者认为需要做好以下两项工作：

    首先是对海外派遣经理人的职业发展进行规划。有研究表明，只有20~30%的海外派遣经理人表示外派工作对他们的职业有着正面的影响，而10~25%的海外派遣经理人在回国后的一年内离开了公司。这表明海外派遣经理所担心的因远离母公司而影响到职业发展的问题确实存在，而这种担心的存在势必对海外派遣经理人的工作心态产生影响。解决之道便是对海外派遣经理人做好职业发展规划，明确外派时间的长短、海外工作的职务内容和返任后的职务安排等。

    其次是做好海外派遣经理人归国后的培训。海外派遣经理人归国也会存在着一个环境适应的问题，在海外工作三至五年，有些海外派遣经理人已经适应了海外生活习惯，回国后可能有不适应的情况，因此需要对归国的海外派遣经理人进行归国的文化培训，帮助归国人员及其家属重新融入母国文化和母公司的环境中。

参考资料：《牛津管理评论》