2005年3月10日，T奶业公司河南区域经理马良坐着火车，奔赴太原上任的路上。他有些不情愿，自己通过半年的努力，把河南区域的销售队伍建立起来，一切都走向了正规，刚想松一口气，可现在总部一纸调令，又要去面对一个完全崭新的市场，其实是一个烂摊子，听说太原分公司的经理李中因为管理不善，销售业绩一直上不去，公司政策执行不到位，队伍纪律涣散，经销商也无精打采，整体销售已经滑到华北地区的最后一名了。即将面对这样的情况，马良能舒服吗？
　　第一天：发现问题

　　马良到太原分公司后，很快和李中交接了工作。第二天他召集了分公司所有的工作人员开座谈会，但人心涣散，9点开会，而到9：30还没有到齐，马良忍着自己的怒火，心想：TMD，给我下马威呢？这样无组织无纪律，怎么能把市场做好？他又一次让销售助理王红去催没到的员工。自己则和临近的销售员聊了起来，从他们的口中马良得到的信息是销售人员认为公司的待遇在同行中太低，虽然原来经理李中向公司申请过几次，但公司一直没有批下来。

　　9：40，整个分公司的销售人员到齐。马良说：“今天是我上班的第一天，我也不能怪大家没有按时，是因为我没有说清楚会议的目的。从今往后，我希望大家能够按时的参加会议，养成守时的习惯。”接着他又说道。“今天我们大家可以畅所欲言，总结以往我们工作中的不足以及需要公司的支持，当然也包括大家自己的需求。”

　　接下来大家七嘴八舌的议论起来，待遇还是第一重要的问题，而对于个人的发展，大家仿佛并不关心，只是关注这个月能够拿多少钱。从了解的情况和马良的观察，他发现，其实这支销售队伍还需要解决个人的成长问题以及能否给他们足够的发展空间。

　　12点，座谈会结束。马良的心中已经有数，对于目前的现状，他想通过三个阶段来解决已有的问题，满足销售队伍的需求，打造销售队伍的凝聚力。

　　第一个阶段是解决待遇问题。其实销售人员能够进入公司，对公司的待遇应该是基本认可的，现在出现这样的问题，最主要的原因是没有满足销售队伍的精神需求，本身的物质需求只能说是一般，所以在待遇上的问题首先要解决，以稳定队伍为主。

　　第二阶段是解决成长的问题。只有销售队伍中的成员能力不断提高，这是他们走向职业发展的必经之路，所以，马良决定在这一阶段加强培训，提升销售队伍的综合竞争力。

　　第三阶段是给予发展的空间。销售队伍不能一成不变，要有所调整，甚至引入“鲇鱼”，激活销售队伍的惰性，让销售队伍动起来。

　　待遇：物质需求VS精神需求

　　既然待遇是大家首要关心的，马良就要首先解决这个的问题，以稳定军心。销售队伍关心待遇是正常的，如果不去关心待遇，就要考虑薪酬体系中是否出现了黑洞。就自己公司的待遇来讲，并不是行业内最低的，作为行业内第二梯队的企业，员工的收入分为固定工资和提成工资，以及团队目标完成的奖金，应该还是不错的。

　　马良分析，待遇也许是销售队伍最表面的现象，因为在太原这样的西部城市，一个月能够收入1000多元，那也是很不错的。但为什么销售队伍在这个方面要求的那么强烈呢？马良认为是整体的销售压力没有压到销售人员的身上，反而是销售经理的任务压力很重。所以，马良决定销售业绩与工资紧密挂钩，虽然以前也这么做，但并不紧密，因为基本工资较高，销售业绩是团队的业绩，经理根据每个人的区域定任务，完成就可以，而那些业务能力较强的业务员，总是觉的，自己的业绩再高，工资也不会高到那里去，索性刚刚完成任务罢了。而那些能力一般的业务人员，反而总是拉整个团队的后腿，做一天和尚撞一天钟。

　　马良决定通过调整待遇，满足销售队伍最基本的、最原始的需求，但这是有前提的，就是待遇紧密与业绩挂钩。虽然如此，马良还是在这个上面做了手脚，必须有一个底线，也不能唯业绩是从呀，这样，如果业绩拉开的距离如果过大，就会引起内部的不平衡，因为每一个销售员的区域情况是不一样的，不可能做到完全的公平。所以，一般的业务员薪酬是不能超过2500元的，在这一原则下，马良又考虑了必须通过精神上的满足感，来战胜销售队伍的薪酬为主要目标的不正确的思想。

　　在满足物质需求的基础上，马良大力的开展团队竞赛。把整个市场分为若干个区域，每个区域有区域主管领导，区域与区域之间开展销售竞赛，区域内开展员工与员工的竞赛。每个月评出优秀的区域，每个区域评出优秀的销售人员，进行奖励。奖金是必不可少的，但还有流动红旗，荣誉证书等，每月的月初开表彰大会，对分公司的各个方面的人员都进行评选。通过3个月的运行，整个销售团队干劲十足，销售业绩也大幅度提升，成为华北地区成长最快的区域。

　　通过调整后，在待遇上马良认识到：销售队伍对于薪酬的要求并不是第一位的，他们要求的实际是鼓励、是他们通过自己努力工作后而获得的认可以及荣誉。这里不仅仅是物质的奖励，更是精神的需求。

　　马良感悟：待遇是团队稳定的基础，只有团队稳定，才有竞争力。要想稳定必须做到满足销售队伍的物质需求和精神需求。物质需求包括工资+福利+奖金，精神需求包括荣誉+鼓励+尊重等。

　　成长：短期需求VS长期需求

　　在解决了业务人员的的待遇问题之后，销售团队基本趋于稳定。马良决定趁热打铁，在销售过程中锻炼队伍，进而让销售队伍更快的成长。

　　在做了几年基层业务之后，很对人都面临着成长的瓶颈，马良也曾经经历过这个阶段。在市场开拓的过程中，总会遇到这样那样的问题，有些问题业务员可以自己解决，而有些问题是需要上级领导给予指导的。销售队伍对这些问题有时是模糊的，只知道有问题，而不知道问题出在那里。在这种情况下，销售队伍会出现短期的需求，即帮助他们解决市场出现的问题。

　 “授之以鱼,不如授之以渔”，让销售队伍成长最快的途径是教给他们解决问题的方法。刚开始，市场出现的急需要要解决的问题，区域主管或者马良都要扮演救火队员的角色，但这不是长久之计，必须教会他们方法，让他们自己学会解决问题。

　　从理念到动作，培训成了马良的工作重点，在培训的过程中，不仅有现场指导，还有每月的业务交流，以及有针对性的训练。为了迅速提升整个团队的销售能力，马良要求各个区域主管每周都向他汇报市场最新出现的问题，一起帮他们分析、寻找解决办法。

马良感悟：销售队伍要成长，这是销售人员发展到一定阶段的必然结果，但要想成长，必须辨证的看待短期需求和长期需求的关系，短期需求是帮助他们解决问题，长期需求是教会他们解决问题的方法，最终达到个人职业上的发展。

　　发展：个人需求VS工作需求

　　“发展是硬道理”，通过对销售队伍的梳理以及考察，马良决定对销售队伍的每一个销售人员制定个人发展规划。这个规划不仅仅是职务上的提升，更是一种职业平台的提供。公司不可能提供那么多的职位，但有发展的空间。

　　为了提高销售队伍的积极性，马良决定对销售队伍的成员进行分类，根据他们的业绩和表现，分出等级来，这个等级只是在工作过程中体现，基本的薪酬待遇是一样的，如高级销售代表就比销售代表的发展机会多，上升的空间更大。同时，高级销售代表担负着培育新销售代表的任务，从另一个层面来说，让这些资深的销售人员充当教练的角色，这也是个人职业发展的方向，以自己专业的销售经验成为公司内部的培训师、指导员。这样也不会因为职位的短缺而造成销售人员觉得个人职业发展没有前景。

　　要想发展，个人的能力是否能够满足工作的需要？这就要求销售人员能够虚心学习，扎实工作，销售队伍不可能是一成不变的，随着时间的推移，要让那些个人有强烈发展愿望的员工，给他们舞台。马良通过这些舞台，一批有潜力的销售人员从销售队伍中脱颖而出。“不想当将军的士兵不是好士兵”，这表明的是一个人要有理想，作为销售队伍的领导者，必须引导他们用发展的眼光来看待当前的工作，理清个人的需要和工作的需要，要满足自己的需求也要满足公司的需求。

　　马良感悟：销售人员个人的需求是发展，而工作的需求是胜任这项工作。销售队伍中个人的发展意味着整个团队也在发展，如果个人没有发展与成长，团队肯定也不会发展。

　　后记

　　2006年1月，太原分公司已经成长为华北地区的第三名，马良自己也由于高效的工作而升任华北区销售总监，同时，马良还不忘向公司总部推荐人才，2名销售经理已经去其它市场就任，一名培训专员正在全国各个市场巡回培训。在这一年的工作过程中，销售队伍由动荡到稳定，由懒散到积极拼搏，由业绩最差到名列前茅，马良付出了很多心血，当然也得到了回报。销售队伍的需求怎么去满足？不能由销售人员说了算，而应根据市场发展的需要，循序渐进，事实证明马良的三阶段思路是正确的。

作者：侯军伟