下乡、从政、学术再到咨询的历程轨迹

李肃：我父亲作为研究地球物理的地质学家，为祖国的地质事业，为祖国在寻找石油的过程中做出了很大的贡献，并且成为中科院的院士，我很尊重我的父亲。我小的时候，受家庭的影响还是很大的，立志要成为科学家，后来没能如愿，可能和当时的社会因素有关。
读书期间，我到农村插队，待了整整十年。在这十年里，让我对整个社会、政治等各个方面都有了很深的体会，形成了自己的思想。插队回来后，我开始从政，这期间对我影响比较大的有两个人，一位是北京社科院研究所所长李启华；另外一位是社科院院长方玄初，他们认为我在政府部门是“太有思想”的官员（笑），所以我就转而进入学术界，研究中国改革问题。当时我对改革有一种冲动，对改革有一种追求。在这种情况下我进入了社科院，与此同时，从政治走向学术也萌发了许多咨询的想法，可能这个经历是一个重要因素，导致我后来和现在都一直坚持走上了咨询的道路。

Chinamc：人生经历了插队、从政、学术到咨询的价值转换，我们反过来想，您觉得家庭给您最大的影响是什么？

李肃：应该是科学的学习精神和探索精神。这种思维的方法和个人素质的训练，我觉得对人的一生都会有很大的影响，会是你动力的源泉。它导致我在研究任何问题的时候都会用自己特殊的视野去探索，这种精神和角度我至今一直保持着，它让我有一种兴趣和冲动去看待一个新的问题，去了解一个新的企业，面对问题、解决问题有着快速的响应，能够迅速整理思路，我认为这样的素质和我的家庭是息息相关的。

Chinamc：您进入咨询行业经历了哪些故事？当时的情况还记得吗？咨询行业当年又是一个什么样的状况呢？

李肃：我进入管理咨询界与我进入理论研究界是紧密相关的。80年代，我开始做咨询的时候，我认为我是咨询行业的鼻祖。（笑）86年，多数人并不知道咨询是什么，那时，我们的学者都在做兰德梦，希望能够构建一个像兰德一样的大型智能机构为政府提供咨询服务。当时所有人都知道兰德为政府出了多少主意，对美国政府和国际重大的政治有过什么样的影响。因此当时有一大批学者在体改所，在社科院，在各个大学，都积极介入政策咨询，出各种各样改革的建议，在努力的追逐这个蓝德梦。而我当时进入咨询业的时候，首先迈入的是理论圈，在北京社科院。这是和当时情况不太一样的地方。
进入北京社科院还是很偶然的，当时也决不是让我去做咨询、做研究的。他们发现我在政府部门里很活跃，很会讲，关系也非常得多，所以所长请我过去，是想让我办班赚钱，也就是搞培训，希望能够利用我的口才和能力为理论研究积累财富。当时社会很流行办班，所以不是没有赚钱的可能性的，但是我觉得一味的去办班做生意，并不是我的爱好。我觉得我的天分比较适合去研究问题，去看透各种各样的东西，所以我们的所长把我请去，我就要求说去做一种特殊的大公司服务，为企业服务。其实就是类似咨询的概念。
所以，当时除了办班以外，我就去研究中国各大公司存在的问题，以致后来在北京社科院的定位，定到了研究企业集团，研究大公司。当时厉以宁老师知道了这个事情很支持我们的想法，就推荐了我们与当时经济界最知名的一家报纸媒体合作，做了一家公司，我们负责做报纸的延伸产业。从这个公司起步，做了很多当时中国最知名，最敏感的话题讨论、会议。我们从这些会议中总结，得出观点再融入自己的思想，慢慢地去引导客户，这样就算进入了咨询行业。

80年代中期至今，直击六轮咨询梦想倒塌，我如何能够一直站到今天？

Chinamc：听您刚开始讲到当时的情况，应该真的算是咨询行业的先驱了。此前也有一些说法，点子大王、策划大师是中国管理咨询行业的初始状态。您觉得当时你是他们吗？您和他们有什么不同？

    
李肃：我从80年代中期进入咨询业，如果要划分一下的话，期间有六轮咨询公司倒掉。第一轮是学者，那个时候正好在80年代末期，可以说我几乎没有遇到过竞争对手，对于学者们的倒掉，我只能说是悲剧。而你说的策划大师，点子大王是在90年代初，那段时间我去了一趟美国，回来以后大吃一惊，这些策划人如同雨后春笋般冒了出来，有人一夜之间赚了40万。因此我对当时许多出名的人物做了拜访，但是了解了他们和他们的公司以后，我认为相当数量的人都是闹剧。点子公司总体来讲在规范的市场条件下应该是广告业的一个分支，广告公司是先从调查开始，然后到创意，接下来是制作、投放、互动等等，这是个很长的产业链；可是点子公司只做创意一个点，然后靠炒作把自己的身价炒起来。它的贡献率和它收费的品牌概念之间差距是相当大的；而广告公司是真的有贡献率，会使客户的品牌价值上升几倍甚至十几倍。这样来说点子公司能够创造的真正价值很难讲，当时很多人心态失衡，认为自己张口就该要几百万，到了赚不到就去骗，骗到最后就被抓这样的局面，所以这一轮的倒塌是以闹剧告终。到了94年95年一轮，96年97年一轮，98年99年又是一轮，这样一轮轮的过去，都属于短剧。证券咨询热的时候是“哑剧”，炒作热的时候是“炒剧”。后来最后一轮是各个部长、司长下海，因为他们有很厚的关系，我们以为他们会成功，但是做的长久的却很少，通过利益补偿等等的方式都退居幕后了。中国咨询界一轮一轮的倒掉，在当时的中国咨询业是很不发达的，企业的需求有的时候也是莫名其妙的，它不是一个规范的成熟的需求，所以就出现了一些政府行为、关系行为，乃至后来单纯的炒作行为，导致这些咨询公司的诞生都只是过渡的把握了这一点点的需求，很快的这些需求变化的时候它们就不行了。大量的咨询公司在这20年里都不是咨询公司，真正的中国有了咨询公司，还是要到了90年代的末期，国外一些大的咨询公司进入中国，大规模的进入咨询公众行业，传播先进的咨询理念，让大家对咨询业重新进行审视和判断。这个时候大家才认识到，咨询业是个重大的产业，为中国企业可能会提供一些重要的服务。麦肯锡对平安保险公司收费大概收到一个亿，当时这个事件对中国的企业和咨询业产生了重大的刺激，在这个刺激之下又出现麦肯锡兵败实达，中国企业界大骂外国咨询公司乱骗中国钱，这些都导致了中国的管理咨询业逐渐的走进了规范的市场需求。此事诞生的公司是中国的咨询业走向成熟的发育期的企业。我用我自己的经历看，我是看过20年中国企业在不同发展阶段的需求，始终按着咨询这个点在走，中国咨询的历史上，昙花一现的不能算是咨询。

主持人：李总如此年轻，刚才听您的讲述，可以说是见证了中国咨询业的潮起潮落，看着咨询业的戏剧开幕又闭幕，其他的人和企业很多都不在了，而在这个过程中，您和您的企业却一直走到了今天，而且发展的还不错，这其中的根本原因是什么呢？

李肃：我自己的咨询生涯到目前为止可以说经历了三个阶段：第一个阶段是在80年代，企业的短缺扩张期，因为产品供不应求，从而要求扩张，去重组别人的企业，这样的话内部的管理就出现了大量的问题。在这个过程中，我认为我们对中国企业做的是知识灌输。我在80年代给联想做咨询的时候，和柳总讨论公司的构成就是“知识分子下海想追求完美”“淘金者进入想发财”，他们之间没有一个统一的管理理念和概念，而解决这个问题的方法是如何把管理的接口和技术创造和生意的接口给联结起来。其实当年最大的贡献是文化的冲击，用一句话形容就是“惊人的发展速度和惊人的管理危机”，但是好在这些问题在所有人的努力下都解决了。所以80年代我们在为中国企业服务的过程中，实际上是在为中国的企业重新灌输管理的理念，把国外先进的案例和思想融入到中国企业的文化中去。80年代以后，管理的思维渐渐的形成，到了90年代，就不是知识服务了，而是在“抓机会”。90年代，跨国公司进入中国是在打品牌，城镇企业抓国有的和城市工业的制造能力往乡镇转，中间的这块是在重新分资源，把国企进行民营化改造，上市拿现金，重组、整合、提升，所以我们在90年代看到的不仅仅是管理知识出了问题，而是一个机会重新分配的问题。那时，我们跟着大批的公司重组，整合，介于投资银行和管理咨询之间寻找自己的模式。在做管理咨询的同时，我们配合做了资源的分配，做出了很多的创新和服务。有些案例非常经典，比如说灵山大佛从无到有，我们为它服务了10年，做成了一个很大的旅游区，成为无锡旅游的重点景点。这些经典的案例许多许多，在这个时期我们看到的是中国的资源再分配的问题。我们因为能够参与设计资源的分配，才能够做得很好，如果只是停留在知识的传播上，那我们早就没有了。而进入21世纪以后，中国的咨询界完全进入了全新的一种状态，它要有提高竞争力，它要有战略和执行。现在机会没有了，不是你告诉我一个机会，我就可以赚钱，现在必须要提高核心竞争能力，所以进入21世纪以后我们公司在把握中国经济的走向和中国企业的脉络，再重新提高我们企业的核心竞争能力。
我们公司从98年开始进行了三次重组，组了4批人，这4批人是各有自己的文化和特征，适应着中国企业转型过程中提高战略，提升能力的所有需求。我们的董事长王明夫，带着20多个人为中国特定企业提供金融服务，而我呢，有20多年咨询的经验，最擅长的是战略重组和整合，所以我们对产业的理解很透彻，给三十多个产业做过咨询顾问，因此对这些产业的把握，对兼并重组和技巧，对于重组以后的后整合文化都有着很深刻的理解。我们又做过南方的一些民营企业，把它从家族化的管理提升到社会化的管理、组织化的管理、公司化的管理，从而吸纳、积淀了这方面的人才，我们公司叫做“能力派”，这些人是“帮办”，帮这批企业提高自己的管理能力，这批人在我们公司可以说做得很成功，这些民营企业提升得很好，是能力的提升，这次重组是在2000年。98年，我和王明夫又和人大的一批教授做了重组，有些合伙人在后来离开了，可是相当一部分人还是留了下来。到了去年呢，我们组织了一个公司有7个合伙人，都是跨国咨询公司里出来的，在我们这里叫做“技术派”，中国的企业服务越来越要求技术了，从工具到技术方法都要求科学，所以我们现在利用这一年的时间消化他们所有的技术工具，把我们的经验和他们的技术工具结合起来，创造自己特色的服务。所以我们公司叫做“强强联合”。组合起来的公司，四种类型的人，整合起来为中国的企业提供两种的服务，一方面是管理咨询的服务，一方面是投资银行的服务，四种文化沉淀下来共同聚焦，我认为我们企业是适应中国这次大规模的转型过程中的所有需求的。所以，我们力争把这些东西融会贯通到每个咨询师为中国企业综合服务的过程中，才能使得历史上的知识服务和中间的技术服务，机会服务转到现在的能力服务上。这种能力服务在中国企业是多方面的需求，而我们公司就适应了这种需求。

激流勇进下更要分寸权衡、把握要点

Chinamc：我觉得从您的讲述当中，我听出来了，您和您的公司之所以能够激流勇进，是因为能够做到与时俱进。您刚才讲到了一个问题，在公司重组的过程中，有些人走了，也有一些人进来，智能行业最看重的就是人力资本，客户也通常是很认人的，对于行业这种流动率比较高的状况您是怎么看待的？

李肃：中国的咨询界在人力开发的状态上确实存在三个非常重大的问题。第一个问题，由于中国咨询业的起步比较晚没有原始积累，咨询市场又不完善，所以就导致所有的咨询业都碰到一个问题，凭我一个人的个人能力带三个人，怎么样都会生存的非常好，凭我和王明夫两个人赚的非常的多，每年三、四千万，我们俩很富很富的，但是只要过了50人的线，就会出现大的危机。我们最多的时候做到了170人，看起来要比我们两个人的时候赚的多一倍，其实到最后年底发奖金都发不出来，这实际上是一个最大的悖论，市场不稳定就会导致你聚了一大批人，做的时候没市场，养人养不住；当你把人都打发走了，明天来了项目就没人做。没人做就可能产生瞎对付，弄了一群生手做到最后把自己的牌子都砸了，因此中国咨询业的人力资源聚合，是怎么把最精华的人、最熟手的人长期保留在公司里的问题，你要积淀不了你的市场就不稳定，人就会散掉，这是个非常突出的矛盾。第二个矛盾呢，中国的咨询业在人力资源的培养方式上和国外是大不一样，国外的大咨询公司到了一定的程度，我们看看麦肯锡是什么样子，它有了一个非常广阔的市场以后，它实际上是不断去挑选具有咨询天赋的精英。咨询是一种天分，麦肯锡采用 “四级挑选”的方法来挑选这些咨询天才。把最初进来一批学生当成工具，因为国际咨询公司的工具都非常完善，我是一个很好的摹本，你就按照我的方法收集东西，主要是考察你的速度，谁的反应速度快就把谁留下来。外国的咨询公司会保持1000人的队伍，每年要有5000人的流动量，其实这个流动只发生在最底层、也就是工具层面的流动上，筛选出一批反应最快的人，进入专业性的研究。这样就进入了资产层面，资产层面就是搞研究了，会发现问题，会讨论问题，在这个过程中再慢慢的筛选进入下一个层次，叫做资源。资源是干什么的呢？就是与客户沟通，组织自己内部的人来做，这样的人会沟通，会讲话，而下一步就是更大的层次上的分化，会做企业家的人就会跳到企业家里面去，自己去做老板了，分化完了以后剩下的一批，就会变成价值层。价值层就是纯粹的咨询天才，他做不了企业家，企业家是另外一个概念，他不是天天创新的，满脑子想法的人做不了企业家，企业家要有稳态的创意，要组织团队，要有商业天分，要注重执行力，这些和咨询师是完全不同的概念。因此它要通过几次淘汰，要分化，最后出来的天才一辈子不干别的了，只适合做咨询，这就是咨询天才。

而在中国企业，咨询业来讲，理论圈出一批，职业经理人跳出来了一批，在这个过程中还出现了一批企业家破产了，没有地方去了，也来当咨询专家。他实际上不是咨询专家，他没有受过严格的咨询训练，他从来只把咨询产业当过渡，所以我们公司遇到的大量问题就是最能干的人根本不是咨询专家。中国咨询师的来源和别人就不一样，咨询的整个过程也和别人不一样，这两个问题之外你再去看中国咨询界人力资源的问题，就要涉及中国文化了。中国没有一种制度与咨询交接，换句话说看看美国的咨询业三种业态，第一种业态，教授个人做咨询，第二种是虚拟性的咨询，最高层次是公司业态咨询，这是最本质的咨询，它有这样一套体系，所有的人进来如何去当员工，员工进来如何成为二级合伙人，二级合伙人怎么分配项目，怎么分享合伙利润，一级一级的怎么走，这儿都有一套完整的制度去聚合能人、强人。中国的文化底蕴中，既不懂组织化又不懂合作，强强联合，往往越联越麻烦。

Chinamc：从您的讲述当中我们发现，您和其他管理咨询师的成长历程有些不太一样，比如现在很多人念完MBA就直接去做咨询师了，而您是在很多实际操作的过程当中积累经验，成为优秀的咨询顾问的，您个人认为这二者最大的不同是什么？

    
李肃：我们公司经常说一句话，有一种人叫做“不知道自己不知道”，我们现在很多咨询师都属于这样的人，有相当数量的MBA的学生，由于我们这样的公司没有那么好的产品积淀，所以没有洗脑的过程，而国外的咨询公司在你进入公司以后会用很长的时间把你脑子里非咨询的东西清除出去。而中国的MBA在进入公司以后没有这个过程，他在学校里面学习了不少的知识，导致他出来以后有个最大的弱点就是感觉太良好，他觉得自己什么都知道，他就不学习了，和公司的观念就有了冲突，而在实践中说了几句就碰了钉子，于是就没了信心，就变成了“知道自己不知道”了。从学习阶段走到提升信心阶段，这又是一个坎，重新的教给他一些东西，让他有机会看到一些成功的案例，这样对他的成长比较有利。而第三种人就是“知道自己知道什么”，这样的人有一部分的局限性，他只愿意去做自己知道的东西，他被固化了，不敢去尝试别的东西，就容易不创新了，对于这类的人我们不断的刺激他，强化他的创造力，让他去勇于创新。而咨询的最高境界是“不知道自己知道什么”，就是知识已经融会贯通了。所以总的来说中国的MBA进入咨询公司和国外相比较就是一个区别，在国外的管理咨询公司从工具层做到管理层真的是需要7年的时间，而在中国最知名的咨询公司三年就可以实现这个过程，会学习的人会跳过好多中间的层次和环节，但是前提就是必须会学习，必须在学习的过程中建立信心，必须打破局限性的束缚。

侃神李肃，侃成功、侃失败、侃难忘，最后侃出个美娇娘

Chinamc：刚才和李总聊了很多的话题，那么我们来放松一下，关注一下别人对您的评价，我们准备了一块题板，上面写着外界对您的评价。例如“闯会黑马”；“两分的知识讲出十二分”；“神侃师”等等，刚才您为我们讲了您如何闯会，还有如何把“两分的知识讲出十二分”的故事，现在我们想请您讲个有关“侃”的故事，我们有这几个选项：“最成功的侃”、“最不满意的侃”、“最难忘的侃” 、“最浪漫的侃”，您看您选择哪个？

李肃：只容许我选一种？（笑）
观众：都想听。

李肃：（笑）那我就各讲一个吧，最成功的“侃”是我进二汽的时候，当时的二汽厂长是很牛的人物，人们想见到他都是很难的，我当时以北京社科院副所长的身份还没有资格去见他呢。在以此项目上，他们给我安排了半个小时去和他做沟通，我就觉得无论如何要好好看看，这样的大老板可是第一次见哦。结果进去见了面一下子就侃了两个半钟头，把后面人的时间都挤掉了，这个过程真的是精心准备，现场发挥，大侃特侃，出来以后所有人都觉得不得了，一下子就确立了当时我们咨询团队的地位。
最不满意的“侃”，走麦城的咨询公司永远都是有的，千万不要以为自己永远是成功者，人总会有失败的时候。那时去见远洋的老板，也就是现在中远的一把手。我和国家体改委的主任一块给他们当顾问，那次侃我们俩没默契好，我的伙伴当时是一种官员的感觉，而我力图拿一个大的概念说服远洋投资项目，我的合作伙伴觉得对方不就是一个天津远洋的小老板吗？导致我们两个人的态度不配合，在那现在想起来就是胡说，最后惹的人家指着我鼻子说：“我告诉你们，像你们这样的公司我永远都不和你们打交道。”走的时候我们俩灰溜溜的就出来了。这就是最不满意的“侃”。
最难忘的“侃”，我们在无锡，无锡的大佛当时没有钱，要30个亿的投资，就算是募捐，也要有个理由啊，所以我们决定去侃，我一路编了一个大思维叫“灵山产业工程”，这个产业工程的逻辑就是无锡的工业一定会衰退，因为浦东和苏州，无锡的旅游业的振兴涉及到无锡都市产业的重新定位，这就需要这个大佛聚集1千万的人流来产出一个亿的利润，由这个大佛引起的10个亿的销售收入来带动这个城市100亿的收入，整个4场“侃”真得很难忘。第一场是说服市长，靠理性打动。第二场是因为市长高兴了，请了各个局长来听我们侃，这场就是煽动性的侃，而不是理性的。第三场“侃”，把所有的记者找来了，因为要达到传播的目的就要放大性的侃。第四场是最热闹，找了一群家属老太太来听，所有的街道的干部听完了才能帮你去募捐，真是用尽了所有的招数：理性的、煽动的、放大的、利益的等等的侃结合在一起，大家一下子就接受了，很愿意去帮你募捐，这个真的很难忘。
最浪漫的“侃”，一次一个朋友找我，让我过去一趟，说是中央电视台的一个主持人想见见最能侃的人，我就去了。这个小主持人竟然在那不让我们说话，她自己侃了两个小时，她说她是最能侃的。可是我当天晚上还有事情，听她在那侃她自己的节目，把我气的发昏，我觉得心态不平衡啊，最后我受不了了对她说今天我有事，明天我找你侃。我心里想，明天我来侃你来。第二天我就跟她侃咨询，结果我讲了半天她问了我一句：“咨询业都是骗子吧？”又把我气坏了。于是我又约了她决定好好给她讲讲什么是咨询，结果大侃特侃，侃的特别高兴，最后这个主持人就决定嫁给我了。

[现场互动]

观众：您刚才提到了中国咨询业这20多年的发展，这20年中中国除了一批像您这样杰出的咨询专家，从个人能力上讲，您已经超过了国外知名咨询公司合伙人的水平，但是从公司的整体能力而言呢，中国的咨询公司和国外的咨询公司的差距是很明显的，您觉得这其中的原因是什么？中国的咨询公司和外国的咨询公司之间根本的差距在哪里？和君创业又做了什么样的努力去弥补这样的差距？
李肃：咨询业做到成熟化的时候是两批人在做咨询，一类是个人化的咨询，就是凭借自己的经验来给别人做顾问，这是靠个人能力在一个特定的领域针对某个问题拼想法。而另外一种就是公司形态，外国的公司靠公司的组织力，靠的是研究部门，信息部门，技术部门，还有一个部门专门作产品，这是靠公司能力在支撑，靠的是整合的力量去推动行业的发展，这一点，我们和外国的咨询公司根本没法比。
但是对于企业而言，在你最不规范的时候，不能请麦肯锡，它是把系统的知识灌进去，把老板的个人思维调整到一个组织化思维的状态，把不懂管理的人教会如何去管理，这样的话对于一个不够规范的公司，成本实在是太高了。
可是麦肯锡的系统化还是值得我们去学习的，对于这一点我们公司也在积累，至于能不能积累到麦肯锡的程度，要看以后的发展。

观众：本土的咨询业应该如何提高本土的核心竞争能力？

李肃：最初的咨询是做关系，后来是做生意，而现在是中国咨询业到一个坎上需要去做产业，现在是咨询行业产业化的时代。历史上看，不管一个咨询公司有多高的素质，最重要的是看你能不能贴近企业家。中国的咨询市场是一轮一轮的，最先起来的实际上是人力资源，后来是文化，现在是战略和整合。作为生意的把握，你能把握住，那就可以赚钱。目前的咨询业走到了一个这样的时代，满世界的招标，公司居然为了找一个咨询公司愿意成立一个招标委员会，这些人来榨你的时间，榨你的知识，提各种各样古怪的问题，而到了最后还会出现找了一圈它一个公司都没找的情况。虽然这种情况不受欢迎，但是在这个过程中我们还是发现客户的素质大大的提高了。现在的客户企业呢，也慢慢的从一个朦胧的咨询感觉聚焦到一个科学的咨询感觉上来了。它会评价你的技术水平，评价你的咨询顾问的反应能力，评价你的历史经验，这说明企业对你的评价能力正在发生质的变化。中国的本土的咨询公司和国外的咨询公司从核心竞争力上来讲，拼技术是拼不过的，从另一个方面来讲，中国本土的咨询公司不学人家的技术也是没希望的。第二点，中国的咨询公司要提高能力，人力资源聚合如何聚合高素质的人？没能力的人在公司里是没用的。中国咨询公司最强的强项是在文化上的绝对优势。我们如果能够抓住自己的强项，学习别人的长处，提高自己的综合能力。除此之外一个公司要想在竞争中处于优势还要有自己的市场判断能力，这些因素结合在一起，就能够形成自己的核心竞争力。
Chinamc：感谢现场观众的热情参与，感谢李总的精彩回答，我们《咨询人生》今天能够走进清华，要感谢曾经坐客我们节目的清华大学王以华教授，是她的主持才能让我们和嘉宾坐在这里和清华大学的同学们一起探讨有关咨询的种种话题。我们有请王老师。

王以华：我听完了这场咨询人生，我觉得李总的“侃”给他带来了所有的幸福，侃的能力的背后不是瞎侃，而是有思想的。这个思想建立在两个体系之上，第一个就是历史的看问题，李总总是能够从行业发展的历史的角度去评价我们现在的发展，另外一个就是分类观，他能够迅速的将不同的人和事务分类来评价和分析。这些都是值得我们学习的。咨询人生能够走进清华也是对清华学子的一份特殊的关爱和厚爱，我也衷心的希望日后咨询人生的每一场都来到清华和我们共同分享。谢谢你们。