2007年的初春，春寒料峭，乍暖还寒。A啤酒企业已紧锣密鼓开始新的一年的最繁忙的工作：新品推广、铺市、拉动等，作为A啤酒企业的多年来的基地市场，安阳市此刻却按兵不动，多少让人有点蹊跷。凭直觉，那里一定是出了大问题。

　　不到三天，那里经理给我打来电话“我这里经销商出点麻烦，市场要瘫痪了，如果手头没有太要紧的事，请过来帮我两天忙”。否则，他是万事不求人。我疑惑，但还是驱车去了安阳市。

　　A啤酒企业安阳市场的分公司经理小杨是我的朋友，匆匆见面后，我们便直奔主题：

　　“安阳市场怎么了？”，我急切地问。

　　“现在经销商不配合，市场几乎陷入瘫痪，公司销量任务压得特别紧，让人处不过气来！我真的想放弃”。看到杨蹲在地上狠狠的抽烟，我下意识里感觉到：这不是一个业务经理所能解决的问题，这里面一定有问题。

　　积难重返、

　　安阳市场一直是A企业的家门口市场，03年至今虽然公司的业务、经理甚至销售总经理已经换了好几任，但是该市的销售却一直是由两个经销商操作：但是其中的一个大户李红，在安阳市算得上是A企业在公司里响当当的“功臣”，每年年销量千车以上，资金千万元，关键是掌握着A企业啤酒销售70%以上的终端与二批网络。为A啤酒企业在安阳市场的销售立下了汗马功劳。

　　随着合作的深入，李红的公司鸿源商行不断的向A企业提出：市场需要各种的市场费用、渠道费用、促销费用、销售费用等名目繁多的费用。刚开始，企业遵循市场投入共摊、渠道共建的原则，投入了大量的人力、物力与财力，把市场作的红红火火，市场“钱”景甚是喜人。

　　让企业始料未及的是：自从05年底，鸿源商行每月都会向公司拿出所谓的“市场推广方案”，以此向A企业逼着要各种特殊的“市场支持”。刚开始是“小马过河”式的试探行为，到了06年7月份，随着公司高层的频繁变动，当然，加上自己羽翼已丰，鸿源商行更是变本加厉、巧立名目向公司提出各种要求,07年2月20号，上班不到几天，销售总经理的办公室里的一份鸿源商行的传真让A企业气煞了：

　　1、04年公司有6车将近过期的啤酒，上任销售老总答应每瓶啤酒给8分的促销费用，共计28万元。直到07年初公司一直拖着没给解决。（公司的财务帐面上已经显示给客户以结算，只是鸿源商行拒不承认）。

　　2、05年销售950车，A企业奖励一辆价值五万元的车，06年鸿源商行销了1200车，企业应该奖励价值7万元的车辆（A企业随着竞争的加剧，06年已经将开票价、返利均做了下调,利润空间缩小，取消了年终奖制度，无论销售部怎么解释，并拿出年初的销售合同，鸿源商行仍是不依不饶，力争要求公司一定要给车辆，而且价值需在7万元以上）

　　3、06年为推广啤酒新品，上任销售老总答应给5个月的15名促销员费用：

　　15*5*600=45000元，需亟待解决，不能再拖。

　　4、07年，A企业的产品陡然提价,市场难以接受,需按照06年政策执行,略作调整即可。

　　5、07年竞争加剧，市场投入、开发，新品推广由A企业负责，鸿源商行不再负责市场投入，只负责对市场的维护与管理。

　　强弩之末

　　面对鸿源商行的无理要求，销售总经理陈松眉头紧锁、一直望着窗外，他思索着，倏地，他用笔头指着地图对安阳公司王林说了四个字;不予理睬。

　　这不是一般意义上的决定，凭直觉，一场暴风雨即将爆发。

　　事实上，陈松总经理也知道问题相当严重，所以想暂时压一下，看鸿源商行怎么反应，谁承想，鸿源商行也有自己的如意算盘，前三天按兵不动，也在静观其变。到了第四天，鸿源商行老板李红直接到公司找销售总经理陈松，虽然声音不大，但每句话都没有回旋的余地：“陈总，安阳市场不同其他市场，前期我们投入很大，前任老总答应我们的很多问题，一年了，也该解决了，不然07年我们的工作没法进行！”

　　毕竟陈总在江湖上见识多广：“李姐，你坐，听我给你说，你看，我也是刚到这个公司一段时间，你的问题公司非常重视，我们一定给予重视，重点解决，只是公司现在暂时资金有点困难，需要缓点时间………”陈总试图找到突破口。

　　李红直接说：“我们也是资金紧张才让公司给我们解决问题的，你们上任总经理也是说资金紧张，都推一年了，你给个具体时间吧？”，她的话咄咄逼人，没有任何的谈判余地，陈总的办公室了空气十分凝重。“陈总说”让我们在研究一下吧”，李红也明白，这是推辞；但是，她也是有备而来，一场暴风雨前夜，就这样的悄无声息，她送给杨经理一句话：我们不会再来找你们陈总，就这样消失在夜色里。

　　原以为问题会这样压一段时间而不了了之，但是问题爆发了：原来鸿源商行每天要销售3—4车啤酒，不觉发现一星期没有拉酒了。刚开始杨经理还以为鸿源商行是在消化库存，但是问题比自己想象的严重多了，鸿源商行明天就在安阳市召开二批春节收款会议，只是收的不是A啤酒的款，而是山东的一家啤酒厂的款，得到这一消息，杨经理在第一时间十万火急的告诉陈总;怎么办？

　　怎么办？陈总也陷入了思索，几个念头瞬间在脑际闪过：

　　1、挥泪斩马谡。如果不行，就直接在安阳市找客户，其实这一想法在半年前就已经想过，只是当时企业考虑到安阳市比较稳定，没有发展经销商，现在正是啤酒旺季，临阵换将，乃兵家之大忌，再说，短时间内如果找不到合适的经销商，对整个公司将是致命的硬伤。

　　2、扶持A企业的下游二级商。由于鸿源商行代理A企业品牌多年，经营信誉良好，加上前期安阳市价位不高，很多二级商不愿与企业打交道。

　　怎么办？以上方案显然不行，怎么办，毕竟，鸿源商行的销量已经占到公司销量的五分之一，是公司绝对的大户。如果问题不解决，将直接影响公司的市场与销量，如果解决，那么很多问题明显是想企业“逼宫”，带有明显的不合理性。

　　陈总思忖再三，想直接开车到安阳市，考验他的将是一场“鸿门宴”。此刻公司的政策也成了强弩之末。

　　浴火重生

　　问题比陈总想象的还要糟糕。他刚出办公室，李红的经理已经在门外等着他了“陈总，我们李总让我来公司退定金，李总说我们今年不打算销售A啤酒了!”“怎么会这样”陈总自语道。这当然不是他所想看到的现实。

　　李总直接打电话给李红，说是到安阳见，以下的节目可以想象，虽然是推杯换盏、谈笑风生，但处处都是暗藏杀机、刀刀见血，最终的结果是:

　　1、公司3月份解决所有遗留问题的30%，余下的问题5月底前全部解决。

　　2、公司的任务3、4、5三个月，在双方协商下，鸿源商行需不折不扣的完成，否则不予解决。

　　3、鸿源商行需要加强对终端与二批商的建设。

　　看似企业给鸿源商行画了一个“圈”，但实际上却是企业的无奈之举，近65万元就这样打了水漂，是以企业的失败而宣告结束。面对强势经销商企业也只能这么做。

　　不管如何，企业还是在浴火中看到了重生的希望。

　　思索

　　其实，在啤酒行业诸多企业都存在着这样的现实：企业强调的是规模效应，对大客户的依赖性比较强，但同时大客户又成了企业的一大心病:难以控制又离不开他，让企业既爱又恨。这是因为：

　　1、大经销商都是功臣。毕竟大客户为企业的发展都曾立下了汗马功劳，为企业开拓市场、建立品牌、搭建网络、宣传企业努力过、付出过、奉献过，他们是公司的功臣。

　　2、大经销商都有问题。

　　1)功高震主、影响企业转型。任何一个企业发展的历史都是一部淘汰经销商的历史。经销商发展的一定阶段，拥有一定的资金、网络、车辆，甚至有自己的策划队伍，很多的大经销商挟“实力”已令厂家，影响到企业的发展。

　　2)思维陈旧、转变难度较大。大经销商在长期的市场操作中逐步形成了自己的操作模式，而现在很多企业因竞争需要，开始不断的推新品、进行新的营销模式的探索与运作，而一些经销商却是思维陈旧、短时间内很难改变。

　　3)资金充裕、创业激情倍减。“一头猪、一头牛，老婆孩子热炕头”的小富即安思想，让很多当初与A企业合作的经销商赚得盆钵皆满，变得多少有点不思进取，他们在资金、地位都不缺少的情况下，创业激情倍减。

　　那么。面对户大欺主，作为企业，应该如何走出这块难走的沼泽地呢：

　　解决之道

　　企业要发展，就必须解决户大欺主的营销现实，未雨绸缪、成功削藩是必由之路：

　　一、分设经销商：直接设置经销商，原有的大户是绝对不可能同意的，企业可以通过多种方式“暗度陈仓”，设置经销商。

　　1、拓展产品线，分产品设置特约商。

　　渠道的差异性决定了经销商不可能代理公司的所有产品，厂家可以通过产品线向下或向上延伸，来寻找更适合企业发展的经销商，这样，原有的大经销商则一般不会反对。

　　例如：在一县城原来如果经销商只销售普通的10—12元/包的低档啤酒产品，而且该经销商做的多是流通渠道，如果厂家在该县设置中档箱装酒经销商，则原有经销商则一般不会反对，因为，他们的渠道不冲突。通过对新产品经销商的扶持，促其快速成长与发展，在一定程度上可以制衡大经销商。

　　2、杯酒释兵权、分区域设置特约商。

　　在原经销商辐射能力相对较弱的边缘地带，来设置特约分销商。因为，边缘地带往往不被经销商重视，这样以来，一是形成原经销商为中心，向外扩张的态势，二是有利于做强根据地市场。

　　为摆脱原经销商的阻挠，企业可以采取给原经销商一定的让利，名誉上还属于原经销商的二批的形式，实际上则有企业直接操作，前期企业对这些特约分销商给与适当的加大支持。一旦周边市场形成格局，自然会对原经销商形成制衡。

　　二、釜底抽薪、协助经销商做市场。企业在二批与终端市场上安排助销或协销员，加强对渠道的控制。企业通过对渠道的控制，既可以锻炼队伍，又可以把市场做透、架空经销商，减少企业对经销商的控制。

　　三、韬光养晦、构建企业自身优势。打铁还须自身硬，之所以经销商强大，那是因为自身太弱小，没有形成自己的竞争优势，在经销商还处于强势地位的前提下，企业应该韬光养晦，做好多方面的调整。

　　“削藩”是企业的永恒法则，又是一个崭新的课题，作为企业，既要成功削藩，又要稳定市场，对大经销商的管理企业一定要从长计议。

　　思索

　　其实，在啤酒行业诸多企业都存在着这样的现实：企业强调的是规模效应，对大客户的依赖性比较强，但同时大客户又成了企业的一大心病:难以控制又离不开他，让企业既爱又恨。这是因为：

　　1、大经销商都是功臣。毕竟大客户为企业的发展都曾立下了汗马功劳，为企业开拓市场、建立品牌、搭建网络、宣传企业努力过、付出过、奉献过，他们是公司的功臣。

　　2、大经销商都有问题。

　　1)功高震主、影响企业转型。任何一个企业发展的历史都是一部淘汰经销商的历史。经销商发展的一定阶段，拥有一定的资金、网络、车辆，甚至有自己的策划队伍，很多的大经销商挟“实力”已令厂家，影响到企业的发展。

　　2)思维陈旧、转变难度较大。大经销商在长期的市场操作中逐步形成了自己的操作模式，而现在很多企业因竞争需要，开始不断的推新品、进行新的营销模式的探索与运作，而一些经销商却是思维陈旧、短时间内很难改变。

　　3)资金充裕、创业激情倍减。“一头猪、一头牛，老婆孩子热炕头”的小富即安思想，让很多当初与A企业合作的经销商赚得盆钵皆满，变得多少有点不思进取，他们在资金、地位都不缺少的情况下，创业激情倍减。

　　那么。面对户大欺主，作为企业，应该如何走出这块难走的沼泽地呢：

　　解决之道

　　企业要发展，就必须解决户大欺主的营销现实，未雨绸缪、成功削藩是必由之路：

　　一、分设经销商：直接设置经销商，原有的大户是绝对不可能同意的，企业可以通过多种方式“暗度陈仓”，设置经销商。

　　1、拓展产品线，分产品设置特约商。

　　渠道的差异性决定了经销商不可能代理公司的所有产品，厂家可以通过产品线向下或向上延伸，来寻找更适合企业发展的经销商，这样，原有的大经销商则一般不会反对。

　　例如：在一县城原来如果经销商只销售普通的10—12元/包的低档啤酒产品，而且该经销商做的多是流通渠道，如果厂家在该县设置中档箱装酒经销商，则原有经销商则一般不会反对，因为，他们的渠道不冲突。通过对新产品经销商的扶持，促其快速成长与发展，在一定程度上可以制衡大经销商。

　　2、杯酒释兵权、分区域设置特约商。

　　在原经销商辐射能力相对较弱的边缘地带，来设置特约分销商。因为，边缘地带往往不被经销商重视，这样以来，一是形成原经销商为中心，向外扩张的态势，二是有利于做强根据地市场。

　　为摆脱原经销商的阻挠，企业可以采取给原经销商一定的让利，名誉上还属于原经销商的二批的形式，实际上则有企业直接操作，前期企业对这些特约分销商给与适当的加大支持。一旦周边市场形成格局，自然会对原经销商形成制衡。

　　二、釜底抽薪、协助经销商做市场。企业在二批与终端市场上安排助销或协销员，加强对渠道的控制。企业通过对渠道的控制，既可以锻炼队伍，又可以把市场做透、架空经销商，减少企业对经销商的控制。

　　三、韬光养晦、构建企业自身优势。打铁还须自身硬，之所以经销商强大，那是因为自身太弱小，没有形成自己的竞争优势，在经销商还处于强势地位的前提下，企业应该韬光养晦，做好多方面的调整。

　　“削藩”是企业的永恒法则，又是一个崭新的课题，作为企业，既要成功削藩，又要稳定市场，对大经销商的管理企业一定要从长计议。