■传统库存设定的缺陷

　　以A医药连锁公司为例，该公司下属门店50多家，2002年实现利税近4000万。公司于2001年实施信息化改造后，从整体上讲是成功的，部门间的工作效率提高了，但是库存的固有问题依旧没有得到解决，究其原因是其库存上下限的设定，实际是一种手工方式的电脑化操作，依据要设定的该药品销售记录，逐一通过计算机进行统计和计算，确定该药品的库存上下限，其操作步骤依靠电脑来完成。这在一定程度上排除了人为干预的可能，但其缺点也是显而易见的：

　　难以适应销售波动。连锁药店经营的品种差异性很大，受季节、流行性疾病、风俗习惯等因素的影响，这就要求配送中心的库存也要随之改变。但是，库存上下限的设定是依据上一个时间段的销售记录而设定的，无法实时反映近期销售状况的变化，总是与目前的销售需求有一定差距。这种库存方式看似在动态变化，实际则是一种静态的不能如实反映药品销售量波动的库存。

　　工作量巨大。连锁药店经营的品规数成千上万，要想对每一品规精确地管理，必须手工在计算机中依次设定每一品规的库存上下限，其工作量巨大。

　　统计日均销量的片面性。每个工作日结束后，连锁药店的配送中心必须将各门店的销售数据进行采集、汇总，并与现有库存进行比较，然后决定是否批量采购。但是，在各门店的每日销售中，多数药品的销售状态是比较稳定的，只有少数药品有轻微波动。但少数药品的销售波动往往不十分明显，易被忽视。以日均销量来作为库存上下限设定的主要依据则掩盖了这种变化的趋势，一旦变化趋势显现，缺货带来的成本暴增将难以预期。

　　■被忽略的重要因素

　　连锁药店的特点之一是利用规模优势，最大限度地降低成本。因此门店的库存量不能太多，否则势必影响到流动资金的占用与库存管理费用。那么，门店中存放多少药品的库存才合适呢？业内普遍认为在门店中仅保持现有的陈列数量是最佳的方式，即“零库存”。有人说，门店“零”库存与配送中心的库存似乎是一对“冤家”。两者对企业的成本起着此消彼长的作用，如何能平衡两者之间的关系，确实是一件很头痛的事。笔者认为，管理者在此问题上往往忽略了两个重要的因素——药品的销量与采购时间。

　　药品的销量。由于同一药品在各门店的销量是不一样的，要想在门店中实现“零库存”，最直接的依据就是从上一次配送到下一次配送期间门店的销售量。尽管在相同配送间隔这个销售量是变化的，但对配送中心的库存而言，以此作为依据，统计汇总所有的门店药品销量后并将此库存值作为配送中心库存的下限，是库存实现精确管理、降低库存成本的首要依据。

　　采购时间。当药品正常销售时，总库存是在减少的，如果减少的幅度在合理范围内，配送中心的库存就能支持各门店销售。但是，如果库存减少到接近或低于库存下限的时候，再进行采购就来不及了，毕竟每个品规的采购在途时间和空间距离是不一样的，采购的成本也因此而更加不可控制。

　　■加一条警戒线的库存模型

　　综上分析，笔者认为，配送中心的库存管理应该增加一条警戒线，形成三条线：库存上限、库存下限、库存警戒线。将采购时间内所需的药品销售量的总和加上库存下限库存值做库存警戒线，当配送中心的库存药品的库存值到达警戒线，配送中心马上采购，将库存值采购到库存上限。当采购药品配送到门店时，库存值则刚好接近库存下限，这时的库存值又可以维持企业正常的销售周转。

　　此模型的各个库存上、下限和库存警戒线的设定都是依据企业的销售情况与配送情况而定的，当企业销售情况或配送情况发生变化时，其上下限和警戒线也随之而变动，是一种动态的反映。库存上限的设定，一定要结合企业销售的实际情况设定，通常来讲，这个值的正常范围一般是一个配送周期的2倍或3倍库存量。

　　此模型应用到安徽蚌埠的一家B连锁药店，经过近6个月的使用，通过各项数据对比，使该企业30多家门店的库存管理得到了有效的控制，配送及时度与准确率达到87%；采购及时率上升了34.2%；缺货率降低到1.5%；连锁配送的库存成本降低了30%；保管费用下降43.5%；库存管理人员精简了二分之一。企业的效益无形中上升了一块。

　　但是这个库存模型也有不足之处，在统计期内，对某些变动采购在途时间超过配送时间，如进口药品和此时间段内销售异常的库存药品，特别是在突发性疾病流行期间，都不能机械套用。对这部分药品，要采用人工预测与协调的方式，进行人工监控与跟踪。