这是为什么呢？

　　理论分析可能有这样几个原因：1．培训没有搞好，走了形式；2．培训内容不切实际，比如给员工讲萨谬尔森经济学，员工消化不了；3．员工流动性大，培训好就离开了……

　　很可能还有其他若干种理由，但种桃树而不结桃子绝不可能是企业的初衷。企业的根本责任是通过各种努力收获又多又大的“桃子”，这是企业自身的要求，也是社会的要求。因此，种树而无果的工作在企业是很难继续下去的。所以，我们可以肯定地说：是由于培训本身的问题导致“无解”，但绝不是培训一开始就错了。

　　怎样使员工培训“有解”呢？

　　员工培训是企业现代营销工作的一个必要组成部分，它可以被看做是企业运作系统的一部分。所以，组织和管理好员工培训需要从一开始就与企业的发展目标或子目标联系在一起，从而使员工培训的投入集约化和高效。另一方面，员工培训又是自成体系的，在时间、内容等方面是相对独立的，因此，对员工培训要做专项研究、专门看待。一定程度上，特别是定位于“综合素质提高”的培训，要游离于企业的日常工作，以期取得最佳效果。

　　以培训推销员为例，我们试列一个方程式：

　　一、明确宗旨和目标。即培训的大政方针是什么，期望值是什么。可以是全面的培训，也可以是分解式的、技术性的培训，所期望达成的目标也有大有小，正如同做股票的人有长短线的取舍，这一点是至关重要的。当前，毋庸回避地说，企业界以期望吹糠见米的培训为多，这不是不可以，也不完全是企业风险承受力低，而是有着企业经营上的考虑。但科学的思想和无情的实践也同时证明：以速成的方式将推销员培养成“大师”是几无可能的。如果有这样的先例，那即使不是天赋的原因，也必定是机遇的帮助。因此，企业目标的设定必须是合理的。假若是初次引入培训，这一目标还应该是略显保守的。这样做的好处在于：组织者可以用较清醒的头脑在事后评价员工培训所产生的效用。

　　二、确立培训方式。培训方式可以有若干种，常用的一般是课堂式培训。这一方式无论从便于组织、节约开支方面，还是从知识灌输、双向沟通等方面都有着显而易见的好处。只是问题有：a．请谁来讲授；b．讲授效果怎样评价；c．讲授内容谁来定。如“谈判技巧”的内容是以商业心理学为主还是以实战分析为主？是高屋建瓴式的，还是解剖麻雀式的？在这些问题上一定要采取程序化的操作，即先解决什么，再解决什么，最后解决什么，操作以效用最大为原则。同时，必须看到：受聘于企业的员工未必在思想上重视这样的培训，甚至会认为企业所安排的“说教”未必比在中学或大学里上课更有效。他们宁愿更多地相信书摊上所摆的各类指导操作的书。因此，确定请什么样的专家，请哪位专家是关键性的。除此之外，要与专家进行仔细的交流，如同生意洽谈中的多次磨合一样。如果企业自己有这样的专家自然是理想的，但多数时候还是应该请既有实战心得又有理论研究的“多栖式”人物。他们就在人群里。

　　三、预算。不做预算的培训一定是失败的培训。懂得经营的企业领导都必须懂得投入的重要性。这不仅表现在间接的投入上（如工作时间被压缩），更表现在与员工培训直接相关的经费投入——组织费用、专家费用、信息资料费用等上。如果采取封闭式的培训，还会出现食宿费用、旅差费用等。为保证培训工作的圆满完成，需要提前做好预算的准备。不做预算或预算规模与培训工作有着巨大缺口时，其他方面的努力都很难取代“钱”的分内工作。依笔者所见，一些企业的培训工作没有搞好和一些企业的培训搞不好，与这些企业忽视投入是有极大关系的。不能设想，这些企业在正常的业务往来中也抱着“不花钱也办事”的思想，那注定是没有出路的。存在这样一些事实的原因在于：一些企业还没有把员工培训纳入到企业的经营工作中；一些虽已开展培训，但培训工作并未产生多少实质效果的企业，则是在自欺欺人。虽然，市场中不乏有到别人的树上摘桃子的现象，但企业与企业的差异决定了，培训是一个带有“特殊性”的工程。

　　四、培训工作的事中组织工作。培训的事前组织工作是十分重要的，事中组织也同等重要。将培训的内容传授给员工是容易的，但让员工依此形成心得则是困难的。况且推销工作今后面对的人复杂、城市复杂、气候复杂、文化背景复杂，这些需要大量的感性认识积累，培训是替代不了的。但也正是因为推销员将面对多变，所以他们需要掌握原则、拥有思路，并且能够激发想象、产生创造力。故而，要求受训人员积极地投入，积极地思考是非常重要的。这一定程度上要依赖组织工作，即组织者的督促作用。此外，组织工作还表现在尽最大可能实现学员与专家的结合上。事实上，这类组织工作的性质已不同于企业的其他工作，它未必是企业人员能够愉快胜任的。因而，有条件的话，企业培训的组织工作可以交给专门机构去做。