最佳雇主调查显示， 100%的最佳雇主会优先考虑人才评估流程，在这些雇主的制度设计之下，63%的员工认为“未来职业发展机会很好”，对未来职业发展空间持满意状态。对人才的强烈关注使得最佳雇主在吸引和留用人才方面处于优势地位，员工的敬业度得分高达75%，62%的员工“几乎从来没有考虑过离开这里到别的公司工作”。

　　统计结果表明：员工流失，特别是高层次人才的流失，并非薪酬不当所致，其主要原因是缺少发挥舞台。而内部提拔能够很好地为员工提供个人发展的机会，提高员工的士气，保留核心人才，提高企业绩效。但干部晋升是把双刃剑，又是老板们不得不注意之处。

　　彼得原理——每一个人都有可能升到不胜任的位置

　　“彼得原理”基本表述是：在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位。一个人被提升到高一级的职位后，如果他们继续胜任，将进一步提升，直至达到他们所不能胜任的位置。

　　有句名言说：“不想当元帅的士兵不是好士兵”。一些公司在奖励“好士兵”时往往将其晋升到领导岗位上，鼓励其当“元帅”。殊不知，“好士兵”未必能成“好元帅”。很多企业现行的晋升制度是选出操作技能最优的人去从事需要很强人际交往能力的工作，而又选出最擅长沟通的人去完成决策的任务。
　　升迁速度太快的弊端

　　“器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良”，如果升迁太快，则无从考察。而且不利人才的锻炼成长，有的人因升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间。而且很关键的一点是，职务晋升太快，难以服众，对工作、对本人都没有好处。人才提拔太慢了了可能导致人才流失。有个过渡阶段更好。

　　职位设计，并非“升官”一条路

　　一个企业，如果能打破薪酬待遇、管理级别与“官衔”高低挂钩的做法，在每一个职位上创造英雄，就能使“好士兵”得到最好的激励。

　　业绩等级制：如果企业要求所有职位上的员工能有出色表现，那么，就必须设法鼓励员工专注于此，而为每一个职位按业绩定等级是最行之有效的方法，在同一个职位上设计出差别很大的等级来，有助于员工改变努力的方向，把注意力放在发挥出本职位的最高水平上来。

　　宽带工资制：如果所有工资信号都在指示员工向“上”看，那么，经理们调整职业方向的努力将永远受挫。最理想的工资计划应允许公司根据员工在各自职位上所表现出的实际能力按比例支付报酬——他越优秀，所获报酬就越高。这就是简单而有效的宽带工资制。管理者可为每一个职位制定一个可大幅度浮动的工资计划，使得低职位的顶端与上一级职位的底端重合。

　　“用人才不用奴才”
　　IBM创始人沃森父子以脾气暴躁而闻名，但小沃森曾经面对要辞职而且和他难以相处的伯肯斯托克时，并没有发火，小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，决定尽力挽留他。

　　后来，小沃森在他的回忆录中，说了这样一句话：“挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”为IBM公司向电脑事业转型保留了关键人才。

　　小沃森不仅是挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”