“以人为本”是很多企业喜欢挂在嘴边的口号，但是要做到以人为本，首要的就是要充分授权，激发员工的参与热情，让“沉默的大多数”说话。授权和鼓励员工参与之所以重要，是因为信息在组织内部传递的衰减性。

 

　　一线员工由于直接和客户打交道，往往占有最充分的信息，也对应该采取什么措施提升公司竞争力最有发言权，但公司管理层级的存在，意味着愈身居高位的管理人员，获得的信息愈少。通用电器前CEO杰克•韦尔奇的前任告诫他：在公司里面，CEO往往是最后一个知道最有趣的事情的人。德国西门子公司则有句名言：“只要管理层能知道员工怎么想，那西门子就能成为一家伟大的公司。”

 

　　在通过大胆授权鼓励员工参与方面，丰田公司堪称典范。1951年，丰田公司推出了“合理化建议制度”，鼓励每一个员工自由地就任意问题提出各种建议。这项制度坚持不懈地实施了几十年，每年被采纳的合理化建议达几十万条，不仅为公司直接创造了价值，而且极大提升了员工的忠诚度和自豪感。最了解生产第一线情况的员工更加致力于改进各自的工作，这赋予了丰田公司极大的竞争优势。

 

　　中国企业要想真正向世界级企业跃进，就必须从“鞭策员工勤奋工作”向“激发员工热情参与管理和决策”转变，唯有如此才能逐步形成伟大企业的基因。

 

　　对中国的企业而言，实现这一转变将是非常痛苦的。首先，根据Geert Hofstede对文化维度的解析，中国文化属于“高权力距离”（high power distance），即管理层喜欢高高在上而不是平易近人，员工通常对提意见有畏惧之心。其次，中国文化属于高语境文化（high context），比较讲究“面子”，表达方式倾向于含蓄、委婉，直截了当提建议常被视为不礼貌、不尊重。最后，认知上的误区。传统上认为管理者具有超凡的远见和智慧以及惊人的洞察力，应该对企业各个层级的问题都了然于胸。

 

　　于是，在中国公司内部会议中常见的场景是：管理层口若悬河，员工埋头记录。这种认知误区危害甚大，一方面诱导管理者经常对自己不清楚的事情发号施令，一方面也让基层员工丧失了提建议的信心。

 

　　基层员工所掌握的信息是局部的和片面的，管理层所掌握的信息虽全面但不具体，甚至有时失真。只有鼓励员工与管理层分享信息，才能确保组织的管理决策建立在最优信息的基础之上。

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