全球化不是趋势，而是愈演愈烈的事实。

 

　　首先是市场的全球化，本土市场还只是“增长潜力最大”的市场，而美国市场一直是现实最大的市场，不能利用美国以及欧洲市场的机会，很难参与到全球竞争并成长为全球品牌；其次是资源的全球化，任何一个经济体的成长都难免经历从粗放型到集约型的过程，如果不能利用全球的能源、矿产、环境和劳动力资源，我们的转型将更加艰难，这一点需要诚实对待。

 

　　日本和韩国企业全球化的成长路径基本相同，都是在产业转移的过程中捕捉住了产业升级的机会，通过全球化营销手段建立起全球性品牌。近年来，传统产业中的中国本土企业把模仿的标杆从欧美企业重新转回到日韩企业，立志成为“中国的三星”而不再是“中国的IBM”，成为“中国的丰田”而不再是“中国的通用”，这可以看成是深刻的反思。客观上，本土企业的全球化发展只能遵循日韩企业的路径——首先是全球化的被动接受者，然后伺机从被动转向主动。

 

　　日本企业：全球化营销“由间接到直接”

 

　　1985年出版的《企业经营国际化战略》一书中，美国人詹姆士·阿伯格伦和乔治·斯托克深刻剖析了日本企业的国际化道路。以家电产业为例，在20世纪60年代初，日本承接了美国家电产业的转移，日立、松下、东芝等企业首先在收音机领域成为美国企业的OEM厂商。这个阶段被日本企业定义为“间接出口营销阶段”，通过为美国企业贴牌生产积累了生产能力、研发能力和资金。

 

　　这个过程很短，仅仅几年之后，日本企业即主动进入“直接出口营销阶段”。以松下为例，1954年承接了美国企业的大型电子管收音机的第一笔OEM订单获得初步成长，随即捕捉到从电子管向晶体管的产业升级机会，1958年开发出小型晶体管收音机并逐步升级，1964年开发出多功能低成本的小型收音机R400型。松下从该产品开始在美国设立销售公司，实施自有品牌的出口营销，此后历经了录音机、黑白电视机、家庭录放机、微波炉、彩色电视机等产品从间接出口营销到直接出口营销的过程，奠定了自己全球性品牌的地位。

 

　　其他日本家电企业的发展也大致如此，唯一例外的是索尼，跨过OEM阶段直接进入美国市场进行自有品牌营销。这一阶段，日本企业的共性是控制了OEM生产的短期利润诱惑，都在主动寻求机会进入自有品牌的海外营销。

 

　　大约在1975年前后，日本企业开始进入全球化布局。这源于三个原因：其一，日本与美国、欧洲之间的贸易摩擦越来越频繁，美欧的保护主义政策阻止了日本大量低价出口；其二，日元升值压力越来越大；其三，日本本土的资源匮乏以及成本上升，诸如石油危机、矿产资源匮乏、土地和劳动力价格上涨等。日本企业一方面顺应了产业转移规律，将劳动密集型、资源消耗型产业向包括我国在内的亚洲其他国家转移，获取当地的劳动力、土地、矿产资源以及市场，享受当地的税收优惠，并且在一定程度上也躲避了从日本直接出口的障碍；另一方面，有限投资到美国和欧洲，以获得当地市场销售的机会，占据美欧市场这个制高点，以期建立全球性品牌。

 

　　韩国企业：坚决走品牌营销道路

 

　　在日本产品进入美国的初期，日本制造的形象与后来的中国制造并无二致，“便宜但质量差”，但日本企业一直在主动寻求改变品牌形象，最终历经15年左右的时间完成了从提升品质到提升设计再到提升品牌的跨越。日本企业在美国的自有品牌营销时期，并不把销量放在第一位，营销策略不是围绕着产品销售，而是围绕着品牌提升进行的。最为典型的是索尼，实施系统的营销策略和大量营销活动，甚至渗透到尚未设立销售办事处和经销商的区域，目的只有一个，就是“让索尼品牌在美国消费者心目中扎下根”。

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