在欧高敦看来，中国企业要实现全球化领导力，国际化人才开发、培养和管理问题是一定要突破的坎。事实上，成功的跨国公司都是把人才战略作为一个持续工作来抓的，而且，它们不放过任何获得人才的机会。

 

　　中欧国际工商学院人力资源与组织管理研究中心研究员戴华也认为，对国际化人才的开发和培养是一个宜早不宜迟的事，要“用心去准备”。 戴华很欣赏趋势科技创始人张明正的做法。张明正一年有2/3的时间在全球各地巡游、开会。在此期间，他总不放过任何一个观察、寻找人才的机会。一旦发现合适者，就主动跟对方建立联系，然后，还会持续不断地与对方保持联系。这样，当他全球哪个位置空缺时，他能比较容易地找到顶替者。

 

　　对全球人才资源敏感是企业人才战略的首个关键要素。然而，如何维护和保有人才，对企业来说，则更为关键，也更难做。作为中国本土汽车旗帜性企业，奇瑞曾经吸引了不少汽车海归，但不久奇瑞就在业内以“黄埔军校”著称，因为相当一部分海归又从奇瑞分流到其他企业。奇瑞之所以留不住这些人，还是因为文化难以相融的问题。这个问题普遍存在于大部分中国企业内。

 

　　改变文化不是一蹴而就的事。就像前文所说，需要企业高层首先改变观念，然后企业上下形成互动逐渐达成的。显然，企业不能等到改变成全球文化后再来考虑人才的问题。事实上，大部分国内企业也没有这么做。既然留不住外来人才，那么干脆动手自己培养。奇瑞海外管理人员大部分都是自己培养的。

 

　　不过，奇瑞董事长尹同耀却认为，自己培养只是人才战略的一条路，奇瑞必须学会怎么留住引进的人才。如今，尹同耀一年有一半以上的时间都跑在国外。一些奇瑞人观察到，去国外时间多了，尹同耀的思路也在不断开放。

 

　　要想吸引和留住人才，企业还要舍得投入。按照魏家福的理论，一流的人才，一定是一流的价格。陈天桥出高价聘请唐骏任盛大总裁，盛大在上市过程中就少走了很多弯路。一位陪同盛大上市海外路演的高盛员工说，在他陪同的国内30多家企业中，盛大是唯一一家在管理团队问题上没有被华尔街质疑的，因为他们看到管理层名单中有曾在微软做管理工作背景的唐骏。

 

　　中远总裁魏家福在出大价钱聘请海外管理者的同时，也在积极蓄积着他们的后备军，以此来支持他用人的“椅子”策略。对后备军的蓄积，中远同样也毫不吝啬，他们每年都把不少中高层和有潜力的员工送到国内外著名院校中去培训。

 

　　成功的跨国企业，都建立了一个面向全球的人才数据库，以整合全球人力资源。不过，在大部分跨国公司里，这样的数据库里只包含了公司全球的高层职位。

 

　　伦敦商学院教授约翰·奎尔奇(John A.Quelch)和海伦·布隆(Helen Bloom)发现，联合利华还建立了一个贯穿总部到海外分公司的包括高层和中层经理人以及具有潜力员工的广泛的全球数据库。约翰和海伦认为，这样做的必要性在于，跨国公司有很多战略职位分布在全球各地，而且，跨国公司必须对全球各地经理人的职业发展进行监控。

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