《当代经理人》：餐饮行业中，最能够被资本市场认可的就是连锁模式。你怎么看待餐饮行业中的连锁模式？

 

　　陈敏：其实连锁方式不只是餐饮。连锁方式，是基于中国未来面临着消费转型、提升。传统消费形态正往一个更高层次上走。那么从供应方面来讲，有没有可能往一个更高层面上走？连锁形态，是一种更大的可能，这是一个市场机会。连锁有三个方面的含义，一是连锁内部有一个优胜劣汰的机制。连锁的盟主坚持直营，如果不是足够优秀，那做得越多，失败的会越惨。当直营做到一定程度，被认可了才会有人来加盟。品牌一旦被认可，那相对来说，从内涵表明这个企业是优秀的。第二个层面，企业优秀的品质、要素、内涵，可以通过连锁的网络实现复制和传递。使得过去餐饮中那些简单原始的服务转化为现代的标准化服务。第三个层面，因为连锁可以提供标准化的服务，可以集中式地提供一些配送，包括人员的培训。所以，这个连锁企业从资源配置的角度来讲，他有一个杠杆的作用。把餐饮等一些过去很个体户的经营方式，转化为一种企业经营的形态，然后去搭建了一个资源配置的优化和不断扩大化的平台，使得企业寻找一个增量发展的模式，能够迅速扩大，把品牌进行覆盖。所以连锁经营受到业界重视的原因就在于，它能够提供一种可以在更大的辐射面上去跟终端客户进行结合经营的模式。它的价值就在于终端消费客户的占有，它代表一个市场需求的趋势。

 

　　《当代经理人》：小肥羊、味千拉面等餐饮企业已经成功上市，而且在市场上的表现还不错。你认为传统的餐饮企业要想上市的话，它应该从哪些方面进行改进，以便与资本市场进行成功对接？

 

　　陈敏：纯加盟型的企业，从控制力来讲，通过旗舰店、直营店，到加盟的路线，对企业的标准化和品牌维护成本比较大，所有要采取的连锁方式应该有一定的比例关系。最好都是直营店的方式，即便是加盟店，也要对加盟店有一些约定，如果它达不到企业的经营标准，应该有回购的安排。也就是说，连锁组织的管理要有一套标准化的手法。

 

　　第二，连锁店的单店营利能力。单店的营销收入平均下来要达到行业的基本营收水平。不管是餐饮也好，服装也好，或者是其他的零售，一个单位的营业面积，要在可比指标中领先同业者。漂亮的指标背后代表了这家企业在本行业里，有一支执行力非常强的团队。

 

　　再次，就是从资产角度，要理清每家店面的资产负债。直营店的账面很清晰，但加盟店呢？所以，连锁企业与加盟店的合作需要规范，一是加盟的协议要标准化，第二要理清未来的权责，债和权的关系，资产关的要清晰，不要产生纠纷。

 

　　另外就是品牌。品牌的一致性，包括商标、字号、法律规定、确权、纠纷等各个方面，品牌的管理对于连锁企业来说必须要到位。总而言之就是三块，一个是业务的布局，第二个是资产关系，第三个品牌。

 

　　《当代经理人》：包括餐饮企业在内的不少企业家都意识到，上市在带来丰厚回报的同时，也将使公司付出不小的代价，你如何看待这种取舍？

 

　　陈敏：对这些做零售生意的民营企业，我有一个观点，叫理想与抱负，追求与境界。你的境界有多高，你追求才有多大，这样投资者才能有足够的投资回报想象空间。如果你的境界仅仅是将企业看做自家的财产，那么当然你不愿意让风投或者PE进来，凡事都要自己管起来；但如果你的境界高，这个企业是一个社会存在，不光是我，还有跟着我一起创业这么多年的员工以及他们的家庭，还承担着当地的劳动就业与税收等责任时，他就有必要推着企业往前走，与外来资本一起推动企业的不断壮大，然后在竞争对手面前不断胜出，最后完成上市成为公众企业。

 

　　今天不是所有做企业的人，都可以称为企业家；不是什么样的企业家都可以在资本市场上去一试身手。作为私募投资人，你的第一个本事就要去发现可造就的人，可推动的人。人没找对，即便投了钱，未来要头疼的事依然很多。

 

　　《当代经理人》：由于目前国际金融危机的影响，实体经济已经感受到了冬天的寒冷，而企业未来一段时间的资金缺乏问题将会更加严重，你如何看待这种融资危机对包括餐饮企业在内的成长型公司的影响？

 

　　陈敏：在当前环境下，既是一个危机，也是一个机会。对正在爬坡的成长型企业而言，融资的环境肯定是越来越严峻。这个不只是指外部融资环境，还有内部的融资环境，内部的融资环境就是企业的供应链，下游客户的资本是不是往你这儿集中？你进行信用性的采购，我进行信用性的销售，这样钱都变成了应收、应付的账面状态，那么在内部紧张的情况下这个信用链和资金链都会受挤。在这种情况下，如果今天谁在现金流上做好了过冬的准备，就能在将来的困难期,或靠发展自己挤下别人的市场份额，或靠收购别人扩张自己的市场份额。

(此信息来源于互联网,信息内容不代表本站观点,请作者及其机构与我们联系以添加来源；版权归作者所有,转载请注明出处。投稿及联系邮箱：webmaster@51report.com）