中国战略20年
关于中国企业的战略实践，批评甚至批判是目前占主流地位的声音,都有一个隐含的前提，即把西方企业的战略行为作为度量标准，用这个标准来评价中国企业的战略实践行为，结果发现两者之间存在很大的差距，于是就武断地认为这个差距就是中国企业战略实践中存在的问题。我们这里换一个视角，从中国企业所处的环境角度，来探讨20多年来中国企业的战略实践历程。
中国企业战略环境的变迁任何战略都离不开企业所处的现实环境，适应环境是战略的基本特征之一。因此，我们在这里有必要首先回顾一下中国企业战略环境的变迁。
自中国改革开放以来，中国企业所处的战略环境大致可分为三个阶段，每个阶段上不同环境因素的内容各有不同，其变迁过程见附表。
20世纪80年代占主导地位的经济体制是计划经济，在这种体制下，经济发展的主要方式是改革：一方面，通过国有企业的承包经营、租赁经营、转换经营机制等多种方式释放原有企业的能量；另一方面，从限制到允许私有经济的发展，刺激新企业的形成。整个宏观经济的特征是短缺经济，改革使消费者的消费需求空前扩大，但企业产品的供应却相对较少，总体市场出现供不应求的状态，同时市场中的空白处极多。因此，企业产品之间基本上处于无竞争状态，原材料供应有一定的竞争，总体而言竞争程度低。由于产品的供不应求，消费者基本上无选择余地，消费行为是盲目的，买得到的就是好的。
进入20世纪90年代，中国开始从计划经济向市场经济转型。这种转型力量的来源，一是改革，二是开放。随着国有企业能量的释放和民营企业的日益发展，宏观经济在1997年下半年开始进入“过剩经济”时代。从总量上而言，市场供求关系基本平衡，市场空白数量日益减少。企业之间开始进入单要素竞争阶段，即“一招鲜”成为竞争的有力武器，竞争程度日益加剧。
进入21世纪，中国占主导地位的经济体制是市场经济。为适应全球化发展，开放成为中国经济发展的主导方式。随着开放广度和深度的双重推进，中国过剩经济的特征更为突出。总体市场呈现出供大于求的局面，市场空白很小。企业之间的竞争日益走向全面竞争，或称整体竞争，竞争程度日益激烈。消费者行为的理性化占主导地位，个性化需求显现出来。
战略实践的描述在上述环境之中，中国企业的战略实践行为呈现出如下特点。
20世纪80年代，中国国有企业的总体战略行为是“专业化”的。这种专业化并非西方教科书上所讲的专业化，而是中国特有的专业化。其特征是：企业仅生产某类行业中的产品，但企业生产过程是“大而全”和“小而全”，即生产过程和技术的专业化程度很低。不仅如此，企业还拥有许多非经营性资产（医院、学校等），被称为“小社会”。民营企业的总体战略行为比较专业化，但这种专业化并不一定是企业所有者刻意为之的，而是市场机遇造成的。与国企相比较，民营企业较少具有“小而全”等特征。
进入20世纪90年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。在80年代中后期，一批军工企业开始生产民用产品，是中国企业多元化的先行者。1992年后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为。这些企业涉足的新行业主要是房地产、生物工程、金融、IT等。到90年代末期，多元化经营形成高潮。市场机遇驱动是90年代多元化经营的主要特征。尽管当时市场在总体上供求平衡，但中国作为后发展国家，仍然存在许多新的行业和市场。
这些新的行业和市场，是原来根本不存在的。一旦有先行者进入，由于进入门槛较低，后来者就会蜂拥而至，战略趋同自然产生。不过，与此同时，某些企业也开始在多元化经营基础上实施“归核化”战略，以降低多元化程度，集中资源于某几项核心业务，甚至单一核心业务。
进入21世纪之后，中国企业的总体战略行为开始出现差异：一是专业化企业在20世纪90年代的发展过程中，逐渐从计划经济体制下的“专业化”走向市场经济下的“专业化”；还有一批90年代诞生的企业，坚持利基战略并取得成效。二是多元化经营尽管受到许多严厉批评，但仍然是中国企业重要的战略选择和企业成长方式。三是较多的多元化企业主动采取归核化战略，日益取得成效。
在竞争战略层面，“一招鲜”的力量日益削弱，单纯依靠某个卖点的产品很难在市场上较长时期地生存。低成本成为中国企业的惟一竞争武器，尤其是与跨国公司竞争。
差别化战略被少数优秀企业采用，但其战略绩效还有待观察。
在这种状况下，中国企业的生产战略重点转向低成本与高质量，营销战略的重要性并未降低，变化的是营销战略日益走向战略性营销。技术研发战略日益受到中国企业的重视，但战略绩效并不明显。
环境与战略的匹配当前对中国企业战略实践的诸多批评，均隐含着以美国战略管理理论和实践为标准，来对中国企业的战略实践行为进行评判。我们认为，运用美国战略理论来理解中国企业20世纪80～90年代的战略实践行为是不合适的，因为战略必须与当时的环境相匹配。也许在20世纪80～90年代，中国企业的战略行为并不符合美国的主流战略理论，但它的确是中国现实环境的产物，并适应了当时的企业发展需要。
实际上，环境与战略要相匹配，已经为许多国家的企业发展史所证明。例如，从19世纪中期起，美国国内市场就成长为全世界最大、成长速度最快、同质性最高的市场，同时，美国企业在技术创新和组织创新上成为世界领先者，因此到20世纪20～30年代，美国企业主要以专业化战略为主导（主要是垂直一体化方式）。随后，美国经济高速增长停止，出现了多次经济危机，而世界市场日益扩大，同时企业内部的研究与开发能力增强，再加上美国于1950年制定的《反垄断法》等，导致美国企业从二战后到70年代主要采取多元化战略。自80年代开始，美国企业首次面临日韩企业的挑战，第一次感受到全球竞争的压力和冲击，又再度引发美国企业回归专业化。
再如韩国企业。日本占领韩国期间，殖民政府严格限制韩国人的商业活动，当时只有少量人士可以从事商业经营。这种限制导致韩国的企业家资源严重缺乏，韩国政府为实现振兴经济的目标，只能采取大力扶持少数企业家控制和经营大企业的模式。再加上韩国本国市场狭小，韩国企业必须走向国际市场，而当时走向国际市场的资格就是规模。因此，韩国大企业以多元化战略为主导也是环境所致。亚洲金融危机之后，韩国大企业陷于困境之中，中国许多经济学家将其根源归结为多元化战略的错误。其实并不尽然，韩国企业多元化战略使韩国成长出若干个大型跨国公司，而这些跨国公司成为韩国企业在国际竞争中的重要力量。因此，多元化战略不仅适应韩国当时的环境，而且具有历史性作用和贡献。但韩国企业的根本问题是：当80年代初全球环境发生变化，尤其是90年代全球化浪潮日益高涨的新环境下，韩国企业没有能够洞察先机，随环境变化而调整战略，最终在亚洲金融危机的冲击下，被动无奈地适应变化，开始采取以归核化为主的企业战略。
对中国而言，企业所处的环境既复杂又特殊。这种复杂性和特殊性，在世界企业史上是罕见的，因此中国企业的战略实践行为也显现出复杂性和特殊性。对此，我们不能以一种简单的甚至不合适的理论工具批评了事，而是应该从多个视角、运用不同方法进行理解和归纳、总结。
在新的环境下，中国企业只有形成适应新环境和自身资源能力的企业战略，才能逐渐成为全球经济活动中的新生力量。
当"企业战略"碰到"国家战略
企业界需要建立自觉的国家战略感，但也有理由期望更考虑商界利益的国家战略
“现在的商业环境，企业真的能够制定长期的战略吗？有大战略大想法的企业可都碰到问题了：联想、东方希望、德隆……”这样的疑问，几个月以来在企业界越来越浓厚。
而此时，一些著名的本土大公司正在制定“下一个10年战略”，还有一些大公司正在酝酿对执行中的战略进行调整。它们都越来越多地强烈地感觉到了“国家战略”对“企业战略”的影响。
万向：今年7月8日是万向创业35周年，鲁冠球在庆祝会上发表了一个很有分量的讲话。“全社会都在讲科学发展观，我们企业也一样”，他认为过去35年发展，万向很大程度上是抓住了资源换增长的机遇，实现“奋斗10年添个零”的目标。而未来要接着“奋斗10年添个零”，外生经济机会可持续利用的空间越来越小，只能眼睛向内，挖掘内生的经济机会，把人当作企业发展的源头活水，走内涵式增长的道路。——这位中国企业界的“常青树”，实际上是在思考“科学发展观”下的企业战略。
万科：今年9月23日是万科成立20周年，王石最近一直在思考“第三个10年”的战略。第一个10年，万科在做加法；第二个10年，万科在做减法；第三个10年，万科做什么？成为世界大公司。“为什么中国的大公司销售额做到300亿就上不去了？”王石在认真考虑一些大问题，其中包括国际化的融资。像万科与德意志银行的合作协议，就被一些CFO解读为“在现行金融网上隐蔽地撕开一个重要的口子”。
复星：今年刚刚10岁的复星，在紧缩压力下公开说要“退出金融”。不知道这是郭广昌的权宜之计还是战略调整。和复星一样，国内许多大实业公司有进军金融的战略和行动，但是随着德隆危机和宏观调控，这种企业战略在很大程度上动摇了。长江商学院院长项兵说，国家还没有做好让民间企业成为金融主流的准备。但是，就长远而言，这种金融战略真的就行不通了吗？
更多制定了重型化战略的民间企业，应该也在重新思考“企业战略”与“国家战略”的关系。
的确，对大公司来说，如果不把国家战略考虑进去，再好的企业战略也是危险的战略。因为领先企业的战略，与其他追随者不同，必然要在政府管制和行业未来技术发展两个前提下来制定。公司越大，战略越长远，越容易和国家战略发生交叉。但是，是不是一碰到国家战略，企业战略就必然“绕道”呢？企业是不是就不能制定比国家战略更长远更坚定的战略呢？
也不见得，关键要看你对国家战略的理解与把握。本刊这一期的封面文章《马明哲：“大金融”图谋》，就向大家展现了这样一个“逆国家战略”的成功案例——平安：1993年马明哲提出“平安走综合金融集团化的道路”，而同一年国家明确实行“分业经营，分业管理”，企业战略与国家战略发生正面冲突。在接下来的10年时间里，马明哲“扛”、“拖”、“求”，坚持自己的大金融战略，终于坚持到了国家分业监管原则松动并向国际金融混业趋势靠拢，“不太听话”的平安以大金融的完整格局在香港整体上市，“卖得贵，但卖出去了”。他在10年时间里逆“国家战略”行事，终于赢得“企业战略”的贯彻，等到了“企业战略”与“国家战略”合流。这在中国金融界恐怕是个孤例。
马明哲为什么能做到？这里面肯定有许多不足为外人道的“秘诀”，但起码我们可以看到一点：他领悟到了中国融入全球经济的大趋势。国际金融开始从分业走向混业，全球金融巨头在以混业优势进入中国，本土金融企业怎么能有出路？基于此，他判断“分业是过渡模式”，综合金融服务才是未来方向。他坚持了，更难得的是，他坚持到了那一天。
如何努力使“国家战略”向“企业战略”合流，是这一代注定要走向全球化的中国企业家的重大难题。20年的内向发展，致使政府和企业的目光都紧盯在本土社会，政企互动的模式，以政府为主。但是，下一个20年中国必然向外走，当年日本、韩国向外打入全球主流商业世界时所形成的“举国合力”“政商协同”格局，迟早应该也出现在中国。
企业界需要建立更自觉的国家战略感，但与此同时，他们有理由期望更考虑商界利益的国家战略。这样才能趋向一个成熟的强大的商业社会。
商学院里一般是不大谈哲学的，我在欧洲INSEAD商学院的一位好友与师长却是后现代思想的爱好者，从福柯到德里达，从利奥塔德到布尔迪厄，他都爱不释手，经常和我念叨。他几乎从来不上电影院，但却非常迷恋Matrix《黑客帝国》一片，因为影片的灵感和基本构想来自法国后现代思想家波德里亚，特别是其《仿真和拟像》一书。细心的Matrix迷们可能都知道影片刚开始时的一个细节：尼奥手中拿的那本书就是《仿真和拟像》。“影像不再让人想象现实，因为它就是现实。影像也不再能让人幻想实在的东西，因为它就是虚拟的实在。”（波德里亚语）洁白的桌布，璀璨的餐具，流淌着汤汁的那块牛肉到底是不是牛肉不重要，重要的是它看起来像牛肉，闻起来像牛肉，吃起来像牛肉。
有一次，在枫丹白露的森林中散步时，我们聊起战略研究的两大学派（以迈克尔。波特为首的内容派和以明茨波格为首的过程派）之间的关系。忽然，我们几乎同时回过味来：内容派那种对商业过程的格式化、程序化、理性化的处理方式，以及通过依靠这种处理方式在工商界获得的话语权和政治经济权力的过程，不正是波德里亚和Matrix中所说的影像和虚拟代替了现实，成为人们消费和膜拜的对象的一个活生生的例子吗？
以波特的最著名的五力模型为例。行业的利润率决定于供应商、客户、替代品、竞争对手和潜在竞争对手五种力量的综合作用。乍看似乎很有道理，但仔细想想，真实世界的企业家真能靠这个分析模型来制定成功的战略吗？历史上哪个成功的企业是因为熟练地使用了这个分析模型而获得成功的？就拿不久前迈克尔。波特在《对话》节目中所举的戴尔的例子来说。戴尔的商业模式是戴尔在学生宿舍里给人家组装电脑时想到的，如果他是波特的学生，五力模型用得再好，恐怕他做梦也想不到直销定制的电脑的概念会在世界电脑业掀起一场革命性的风暴。
所以，类似这样的分析框架，很大程度上只是对真实世界成功战略的一种事后的合理化解释（所谓事后诸葛亮），而不是战略过程中的切实可用的指导工具。它适合于在有了优秀的商业模型之后进行锦上添花式的确认和追认，却无法代替当初综合经验、灵感、偶然性发现和建立这个商业模型的过程；它可以很容易地用来否定不成功的商业模型（从而决定不对之进行投入），却很难用来肯定一种商业模型（从而决定对之进行投入）。但是，这些局限性并不妨碍类似这种分析模型本身简洁优美的逻辑感使得它脱离真实世界从而获得了一种独立的符号价值，为使用它的人提供了合理性。也就是说，它是不是真正合理和理性的（rational）不重要，重要的是它看起来合理和理性，能不能为使用者提供说辞和理由（rationale）。
在新制度主义社会学里，一种工具的形式脱离其内容和原始目的而获得的独立存在价值的这种现象被叫做“松散挂钩”looselycoupling。作为一种形式它没有理性价值，不能增加运营效率，但能提供另外一种价值：合法性（legitimacy），其目的在于在同行或客户眼里制造出一种规范、专业、先进的形象，从而为使用者带来各种物质的和非物质的利益。
管理领域的各种时髦词汇、最新技术很多都可以归入此类。这些经不起细究的时髦大力流行的根本原因是，它们的合理性和合法性能为它们的使用者带来强大的话语权和政治经济权力。在公司内，对于低层，体现为同事和领导的赏识（从而带来提拔和提薪的机会）；对于高层，体现为整个公司对自己的战略的服和支持（从而带来执行的力度）。在市场上，体现为战略咨询公司以百万计的战略咨询合同。时髦技术发明者更是变成了一尊尊的神，合理性之神，可以插上标签卖个大价钱的神。例如，波特本人就非常知道如何运用这种合理性来获得他的市场价值。这次到中国来只能算是一个小生意。他最著名的生意是为国家提供战略咨询服务（所谓“钻石模型”），三五天的时间，价格能开到几百万美元之谱。市场就是如此运转，现实世界就是如此运转，个人的力量，理性的力量，在这个隆隆巨声中运转的庞大机器中，相形之下，的确是显得非常渺小。回到牛肉的例子，你非要告诉食客，你当前面对的乃是一堆数据组成的拟像，实在是一件吃力不讨好的事情。
而明茨伯格就是这样的一而再、再而三地专干吃力不讨好的事情的人。从一开始抨击的管理的五功能论，到战略计划论，再到现在的MBA教育体系，他面对的都是一架架在隆隆巨声中运转的庞大机器。
(此信息来源于互联网，信息内容不代表本站观点，请作者及其机构与我们联系以添加来源；版权归作者所有，转载请注明出处。投稿及联系邮箱：webmaster@51report.com）
相关链接
- ERP随技术发展变换舞步 CIO能否站稳脚跟(8-21)
- 四大问题凸显我国政府采购信息化建设不足(8-21)
- 三位离职副总将诉SAP中国变相解雇(8-21)
- 纳德勒：高效董事会的四个元素(8-21)
- 中国品牌开始借此改变“中国制造”的廉价标签(8-21)