性格决定命运，这样一句老话放在黄宏生身上，也许再贴切不过。对于这样的一位勤奋而执着的企业家，我们的期待是，他终将能跨越自我，俯瞰历史。

 

　　问题1：与部下做你死我活的斗争

 

　　4年前的11月2日，原创维集团中国区域销售总部总经理陆强华，携创维150多位销售精英（其中包括11位原创维大区销售总经理、20多位各地 办事处经理）集体跳槽至高路华公司，随之而去的还有创维2000多位经销商；同时，陆强华一纸诉状还将创维告上仲裁庭，索赔1000万元。而黄宏生也毫不示弱，拒不同意仲裁庭的和解，并斥资在人民大会堂召开否定陆强华的经理人道德研讨会，一时间两人势成水火。 陆强华其实不是唯一一个与黄宏生不欢而散的职业经理人。一名知情人士说，这几年来在创维进进出出的职业经理人非常多，几乎所有离开创维的职业经 理人都对黄宏生个人颇有微辞。创维现任内部人士在接受记者采访时承认，黄宏生的确在对待离开的员工在核算薪酬等方面非常严格，可以说追求得比较严厉。黄宏生甚至被形容为善于算计的人。这也许正是职业经理人对黄宏生有微辞的直接原因。 然而将职业经理人与自己之间矛盾激化的更重要的原因，也许是黄宏生的企业管理风格。陆强华曾经在媒体上公开言论，说创维的文化就是"人整人"的 文化。他在接受《赢周刊》记者采访的时候就表示，"黄宏生有着极左的意识。我对工作的敬业与勤奋、我在创维公认的业绩，在创维特别是在营销系统中的威信， 这是黄宏生不得不承认的，他也曾在会议上说过：'陆强华在创维是周恩来式的干部'.这其实是员工中流传的评价，但经他一借用后，我反而感到很不自在，因为 黄宏生对政治斗争很有研究，对一个聘用的高层人员评价高，是要从内心发出的才好，但他不是从内心发出的，而是对我功高盖主的旁白。"一位从海尔和科龙出来曾经在创维任职的职业经理人告诉记者，这样的企业简直让他难以置信，因为企业家和职业经理人之间的对立是如此的严重。

 

　　问题2：太过注重个人和家族的利益

 

　　众所周知，黄宏生勤奋得令人肃然起敬，甚至有很多离开创维的职业经理人也表示，如果从正面的角度来讲，黄宏生的确是一个敬业的企业家，黄宏生的勤奋刻苦让人敬佩。以苦为乐成为黄宏生唯一不为大家所诟病的性格魅力，然而当这种个性化的美好移植到创维的企业文化中时，却不可避免地产生了负面效果。当 年创维的一个副总监级人物就曾经用"恐怖"来形容黄宏生的管理风格。"黄宏生是一个非常勤奋的人，一般来讲，他会每天在晚上10点半左右给每个高层的办公室打电话，看他们在不在，知道他们在才放心。" "一大群职业经理人跟着这种生命有意义、生活没意思的老板做苦行僧的时候，他们最终会觉悟，这是你的企业，不是他们的企业，这样企业的职业经理人只会有依 赖感，但永远不会有归宿感。"家电行业咨询顾问邱建卫如此评价。 事实上，黄宏生在严厉要求职业经理人的同时，的确没有做到更好的利益分享。创维财报显示，黄宏生家族在上市公司中占股达77.45％，其他董事 所占股份皆在3％以下；而坊间流传的黄宏生涉嫌盗窃的4800万港元流向了海南一家名为创维鸿洲房地产开发有限公司的企业，而该公司有可能是由黄宏生个人 投资的（因创维高层已否认创维集团参与投资地产公司一事）。作为一家上市公司的主席，其趋利的行为显然也不甚妥当。 一个离开创维的职业经理人感叹地说道，对比王传福的做法，把自己在上市公司的股份稀释得非常好，自己只有百分之二十几的股份而把更多的股份与伙 伴和员工分享，黄宏生太过注重个人和家族的利益。而我们看到的是两个结果，比亚迪就像一辆性能稳定的车默默平稳地前进，而创维这几年就像一辆破拖拉机，一路走来，咣当咣当，总出事，而且还一边走一边往下掉东西。

 

　　问题3：人格魅力缺失

 

　　这个世界上有四种人，无德无才、有德有才、有德无才和有才无德，而黄宏生则属于最后一种。"黄宏生是一个非常有能力和才华的企业家，他的成绩我们有目共睹，但 是他是才有余而德不足。就像曹操，他有雄才大略夺得天下，但他宁可我负天下人、不可天下人负我，其猜疑、狭窄心胸和残暴却让他无法夺得人心，在历史上始终 未能成为德才兼备的人。"而另有熟悉内情的专家指出，黄宏生由于自身性格与职业经理人多年形成的隔阂甚至包括误解实际上让创维的品牌影响力削弱。正如上述 的咨询专家所说，黄宏生只是一个成功的商人，但不是一个被敬重的企业家，在处理陆强华事件的时候，就暴露出了他的软肋——缺乏真正的智慧。在他看来，企业 经营就如同一场马拉松，企业家任何个人的行为都会对企业造成影响，而企业家只有在人文修养、文化道德上超越了自己才能影响自己的企业，把自己的团队和品牌 带到另一个高度上。他认为，目前创维的品牌正面临这样一种提升。创维谈得太多的是技术，而这种技术也许只是概念的炒作，只有借助人文关怀和社会主流文化的 力量支撑打动人心，创维现在有的只是知名度，但品牌内涵方面仍然缺乏想象力。 同时，这位熟悉创维内情的专家还强调，从某种程度来讲，黄宏生其实是一个比较真诚的人，他敢于做出的一些事情却恰恰体现了他并不虚伪。对黄宏生 而言，最大的挑战就是如何超越自己的境界和胸怀，然后影响自己的企业继续坚定向前。回顾创维多元化的失败，其实黄宏生用人之道的失败，与职业经理人太多的 内耗已经让创维的人才结构无法移植和承受产业的多元化。正如有多年家电企业经验的陈春花教授所言，多元化的失败在于企业的核心竞争力和企业文化无法移植和复制。"诚信乃成功的第一要素，取代所谓的惊人胆魄、惊人才能"，但愿这样难能可贵的自我反省已经让黄宏生向跨越自己迈出了第一步。　　    把2001年5月陆强华在接受《赢周刊》记者采访时所说的一段话放在今天，似乎更理直气壮一些。"相信中国的法律还是健全的，创维是香港上市的 大公司，已不是黄宏生个人的，保护企业与公民的合法权益并不矛盾，民营企业在发展中有无法脱净的老板独断及不良管理的痕迹，只有通过各种非常事件的推动， 才会有进步，这对社会与企业在市场经济中的改革是有意义的。"是不幸，还是宿命？这一次，勤奋的黄宏生又会如何反省自己？黄宏生能量——挪用的4800万资金去哪了？挪用的资金干啥去了目前，确切的消息是：黄宏生涉嫌挪用上市公司4800万资金被指控。业内人士指出，几千万资金对于创维集团这样一个年销售收入上百 亿，年纯利数亿人民币的企业来说，其数额相对非常微小，根本不足以对公司的日常运转带来影响。据称，创维的现金流足以维持，这与国内上市公司发生的大股东动不动挪用公司数亿资金引起公司现金枯竭的情形不可同日而语。另外据知情人讲，"黄挪用资金所投资的项目，资产质量非常好，投资收益还是不错的，如果归还，对上市公司来说并非坏事".至于曾被指控参与行贿审计师的事件，在香港廉署最新的公告中已不再被提及。

 

　　黄宏生事件会否有根本性动摇？

 

　　业内人士认为，"黄宏生事件"的全部构成从各个方面来讲都对创维不会造成根本性的打击。

 

　　首先，作为上市公司的创维数码只是停留在资本业务运作层面，实际上真正的主营业务都在内地，而这个经营运作实体是具有完整、独立的运作架构和财务体系的，所以即使上市公司因事件受到牵连也不会直接影响到其下属企业的具体经营运作。总部位于深圳的创维集团是由独立承担研发、制造、销售的多个运营任务的公司组成的经济实体。其研发系统的领军人物李鸿安教授，制造系统的吴慧 云，营销系统的刘棠枝，都是经验丰富的成熟职业经理人，在他们的持续工作之下，显然创维的业务没有受到影响，这宗事件出来后创维国内合作伙伴的态度已经得到证实。负责创维中国区业务的张学斌已被升任创维董事局副主席职务，成为仅次于黄宏生的二号人物，此次事件后他也得到黄宏生授权负责集团的全面运营。因此，黄宏生事件之后，创维开始微调了管理架构。据称在过往的数年中，张已全面主管了创维国内的实体业务，黄给他的授权已非常的充分，所以事件之中创维仍能 保持群龙有主的有序局面，这是一家公司是否度过危机的重要因素。其次，创维经过最近几年营运，财务结构已得到巨大的改善。报表显示创维银行负债率只有0.1％，公司毛利率高达20％左右，2003年取得净利润高达3.42亿元港币，净资产收益率高达13.3％。

 

　　借款6000万美元怎么还？

 

　　目前，最为担心的事件是，如果创维两个星期内不复盘，创维刚刚借贷的6000万美元就可能面临银行的追贷。 同时，对创维在港借贷6000万美元的问题，也牵出了创维资金出现紧张的问题，创维人表示，这过于偏颇，这是创维有史以来第一次向银行贷款；另据知情人士透露，此次贷款是分期贷款，目前创维也只是收到了首期1000万美元资金。真要还贷也还可以承受。 任何一家公司在投资或开展一项业务时，都不希望直接使用自己的自有资金：一方面使用外部资金的成本非常之低，另一方面也可以使投资项目的风险与 金融机构共同分担，同时可以以很少的自有资金开展大规模项目的投资。任何一个财务专家都会建议使用自有资金进行全额投资是不智的。这与那些财力雄厚的大地 产商为何仍竭尽所能地使用银行资金而惜用自有资金进行地产开发的道理是一样的。不会使用财务杠杆运作的公司要么只能被称为保守的公司。而2004年之前， 创维保持几乎为零的负债率已被认为是一家财务保守公司。

 

　　黄宏生的影响力已"很有限"？

 

　　根据创维提供的说法，作为一家公众上市公司，黄宏生虽是创维的最大股东，黄是否参与管理，与股权的结构是可以分开的，这足以保证创维可以维持健康的发展势头。现在黄所持创维数码39％的股份已是被稀释后的股份比例，更重要的是，黄本人实际上早在2001年已经逐步放手创维集团核心产业——彩电业务之日常经营管理，而将此项工作交给了手下的职业经理人打理；而他自己更多的是站在创维数码控股和创维集团这一更高层面，进行战略和投融资领域的把舵。 因此，黄宏生提前布局的结果是，即使是被关押起来，创维的发展仍有可能持续发展，这可以看作是一个民营企业家能量递减的好处。一项统计显示，我国68%的民营企业生命周期不超过5年 山东科飞管理咨询公司是一个地道的本土企业，但在烟台，除了为浪潮LG、东岳汽车等少数大企业服务外，其主要业务伙伴是北京、济南、青岛等城市 的中国电信、海尔、青啤、联想等知名企业。公司总经理门洪利遗憾地摇着头：“不是我不愿为本地做贡献，而是烟台的企业缺少战略管理意识。” 一项统计显示，目前我国民企68%的生命周期都不超过5年。这种现象同样适合烟台。许多企业乍看名字是“公司”，从实际做法、机制和管理看，还是“个体户”，好景不长。 几年前，媒体分析的“东方饺子王”现象便是最好的例证。东方饺子王夫妻店形式起家，很快扩张到四五个店。但不到一年时间，便又缩回到一个店，才维持了过去红火。门洪利说，家族化几乎是所有民营企业创业之初首选模式。企业逐渐壮大，没有一套科学体系跟进，这种关系便成了扩张最大束缚。

 

　　门洪利为烟台民企把脉时，归纳出了几大“管理陷阱”： 1、缺乏可行性分析。一些企业经营者不进行细致分析，完全是凭借着一种感觉加少量的科学依据就进入了市场。企业启动了，才发现很多想法与实际有差距，许多问题事先没料到； 2、被赊销代销压死。许多厂家为了竞争的需要，想出了包括赊销和代销等特有的销售模式。但是，有的经销商将货卖完，并不及时将货款归还，有的甚至还欠账赖账，实力不强的企业就是这样被拖垮的； 3、企业管理不够科学规范，整个企业如一盘散沙； 4、不注重对员工的培训，作坊式企业，凭感性管理，从业人员素质低，专业技能差。企业经营者想节约成本，很少把钱投在员工培训上。当企业做大一些之后，一些员工尤其是销售部门感到不适应，工作压力大； 5、看不到信息里的商机：中小企业灵活，能够最及时了解市场动态，把握商机，但是，企业经营者眼界不够开阔，多数人把眼光只停留在自己经营的这个企业上，思维过于僵化。

 

专家论点:民企死亡模式解密

 

第一死：死于顺。有人说做企业不怕不赚钱，就怕一开始就赚钱，而且赚大钱。一开始不赚钱的企业，只要他熬得住，方向对头，早晚有赚钱的一天；而一开始就赚钱，而 且赚大钱的企业，他赚的钱早晚都会是别人的，他等于是在替别人打工，替别人看家守业。这里面的原因，就在于"顺"，人一顺，就不太容易守"规矩"，把"规矩"放在眼里，将"规矩"当一回事。2003年5月25日，长沙警方拘捕了一个叫做李忠文的人。据说李忠文是被他的一位债主在匿迹潜形追踪一年后，向警方检举揭发而遭拘捕。被拘捕时，李忠文正在长沙一个茶馆里喝茶。结李忠文 的失败，只有一个字，那就是"顺".李忠文太顺了，顺到他认为自己无所不能，无往而不利。

 

　　第二死：死于情。人是讲感情的，这感情无论是父子之情、母子之情、兄弟之情、兄妹之情、夫妻之情、朋友之情……无论哪一种感情都弥足珍贵。当你创业的时候，当你 做企业的时候，往往都需要这些感情联结起来的亲情、友情的帮助。但是处理不好，这些亲情、友情也会成为你做企业的累赘。"世界上只有永恒的利益，没有永远 的朋友。"这句话说起来冷酷，但是在大多数时候却是真理。做企业的人，应该时刻铭记在心。民营企业各种关系盘根错节，有人说，在中国民营企业搞不好的原因之一，就是滥情，所以，中国的民营企业要特别注意不要为情所困。

 

　　第三死：死于企业政治化。中国是一个讲政治的国度，但是我们这里所讲的政治，不是通行概念上的政治，不是主义。所谓的企业政治化，是一个企业承载政治的意义，承载官员的 政治前途，经常的结果就是这个企业的快速死亡。当官首先要有政绩。最容易出政绩，让人看见政绩的地方在哪儿？修路、盖楼。所以，伴随着官员的政绩提升和官位升迁，在这两个地方栽跟头的企业最多。　　大家都知道巨人的死是因为盖了一座巨人大厦。

 

　　第四死：死于心理失衡。做企业的人要保持一个良好的心态，因为思想决定行动。心态不对，行动就容易错误，最后毁人毁己。但是企业家要保持一个良好的心态不容易，尤其是涉及利益格局和利益分配的时候。有人说胡志标的失败和爱多的没落，是因为争夺标王。其实不对。胡志标的失败是一个典型的因为心态失衡而导致行动错误，最后招致失败的案例；而爱多的死，同样是死于一个企业家的心态失衡。

 

　　第五死：死于冒进。史玉柱后来总结自己的经验时说，自己最大的失误，就在于不懂财务，失去了对风险的控制。吴炳新曾对史玉柱说：天底下黄金铺地，哪个人能够全得？ 一个人要学会控制自己的贪念。企业家的冒进，可能并非全部出于贪念，但风险控制，尤其是财务上的风险控制，应该是一个企业家的基本功。企业因为冒进而死， 往往都死在企业最为辉煌的时候，所以尤其令人可惜。

 

　　第六死：死于不守游戏规则。市场经济说白了是信用经济，大家都要遵守游戏规则，在游戏规则内行事。中国的市场经济还只是发展中的市场经济，在这样一个转型时期，讲信用，遵 守游戏规则就显得尤为重要。一些企业家将游戏规则视为儿戏，自己想怎么做就怎么做，自己爱怎么做就怎么做，只图自己一时快意，全然不顾他人感受，最终招致市场的报复，自食其果。俗话说"无规矩不成方圆"，做商人更要讲规矩。凭小聪明可以耍弄于一时，却一定难以长远。

 

　　第七死：死于掮客。掮客就是那种靠嘴皮子吃饭的人。这种人的特点是，轻于许诺，却很少见到他们践诺。他们就像战国时的苏秦、张仪一样，整天扛着一张嘴周游列国，却 不能像苏秦、张仪一样合纵连横，助人成就一番事业。他们只能毁人，不能成人；他们只能给别人坏事，却从来不能帮助别人成事。但是，在这个讲究"资本运作" 的时代，这种人却很吃香，而且是越来越吃香。

 

　　第八死：死于传媒。中国的传媒业是一个怪胎，一方面它要代表政府说话，当政府的喉舌，要体现社会责任和社会良心；另一方面，随着体制改革的深入进行，越来越多的传 媒被抛向市场，需要自负盈亏，这又具有了市场的属性。在社会良心、政府喉舌和市场利益面前，他们常常被弄得左顾右盼，前后为难。在传媒这种骑墙式和夹缝式 的生存中，许多奇怪的事情发生了，加上一些企业家自身心态的不成熟，使企业深受其害。这些年被传媒捧杀和棒杀的企业和企业家不在少数。（佚名）

 

　　邱建卫认为，在接下来的20年里，留给所有民营老板的一个作业是，在微利时代如何成为一个职业老板。够不够职业化，将是对未来中国企业家最大的 考验。"我们有太多老板不专业，至少黄宏生做完这件事以后，我就认为他不是职业老板。职业老板是什么，注重社会价值和企业价值的均衡度，学会放弃。像松下幸之助，死了以后埋在墓园里，每年都还有很多人给他默哀，这就叫职业了。"黄宏生们的最后一种谢幕模式.黄宏生已经被保释出来，关于造假的指控也似乎被删掉，作为一个个案，黄宏生与创维的影响似乎应该到此为止，但是，通过这个事件所反映出来的企业内部争端，以及社会关注度来看，民营企业家的生存与发展结局已经成为一种现象被条分缕析，在社会上已经形成的民企死亡8种方式之外，创维因为其独特的执法方式， 因为"虎山行"成为第九条军规，并因为其独具的可能的"起死回生"基因，而引起研究者的兴趣。为此，我们希望从创维这不到一星期的活动安排来分解民营企业家最后的一种"谢幕模式".

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