记得前几年汽车行业谈IT建设，主旋律是自动化向信息化转变，在利用计算机辅助设计CAD、计算机辅助制造CAM、计算机辅助工艺编制CAPP、柔性制造系统FMS等基本实现了信息化制造之后，有远见的企业将目光投向的了ERP。

 

　　在2004年经济学家企业网络对中国300家汽车供应商的调查中，虽然ERP系统还没有普及，目前近四分之一的公司在使用ERP系统，但也有越来越多的企业考虑实施ERR系统。在ERP成为了新的应用焦点下，也有越来越多的的汽车厂家实施了办公自动化系统作为其管理支撑平台，一汽、二汽、上海大众、宇通客车、上海通用等就是其中的代表。

 

　　那么，ERP之后，汽车行业信息化建设和管理提升的下一个趋势又会是什么呢？

 

　　我想到了一个词——知识管理，它即使不会成为今后几年国内大多数汽车企业的主要选择，但必然会成为想引领行业、增强国际竞争力的国内汽车企业的重要选择。事实上，国外先进的汽车企业已经在知识管理这条路上走了很远了，最为典型的例子就是福特汽车公司。福特汽车公司一直将知识管理看作为是“智力资本杠杆”的福特汽车公司，于1996年到1997年间实现了超过3亿美元的费用缩减，而其中的2.41亿美元可直接归功于其所采用的一套知识管理技术——最优经验答复系统。

 

　　那么，对国内汽车企业，在知识管理前该何去何从呢？我觉得企业需要具备两种思维的能力，即IT思维和管理思维。IT思维的核心在于如何实现信息知识化，而管理思维的核心则是如何更好地实现管理和谐化。

 

　　IT的视角：信息知识化

 

　　企业信息化建设历程也正如一个人的成长历程，不同阶段总会有不同的成长烦恼。很多汽车企业在信息化方面遭遇的一个烦恼就是：软件泛滥。企业里面已经有很多应用系统了，各个系统操作界面各不一样，每天先到SAP中查询销售报表，再到OA中审批费用，再到HR中查看本月人员流动情况，再到……。那么，能不能打破软件和软件的壁垒，并对应用系统实现整合和提升呢？这是目前企业IT应用发展中的又一道门槛，可以称之为管理支撑门户（Management Supported Portal，MSP）。

 

　　事实上，单单看门户这个词，目前也是很热，Dataquest分析认为“2002年门户软件以60%的速度增长，预计到2006年将以更迅猛的速度增长”。但热中还需要冷思考，在美国，即使很多企业已经应用了门户，但仍有72%的管理者认为知识没有在他们的组织得到重复利用，88%的人认为他们没有接触到企业最佳实践的机会。而且，对大多数企业来说，ERP等业务系统所管理的结构化数据只占到企业全部信息与知识的10%左右，其他的90%都是数据库、数据仓库难以存取到的非结构化信息和知识，如文档、Email、个人隐性知识等。透过这些现象和分析，可以发现——MSP不能仅仅是单独的一扇门，门内还需要有丰富的内容，这就是知识管理（Knowledge Management，KM）。

 

　　管理支撑门户（MSP）和知识管理（KM），这两者原本就是孪生兄弟，它们只有整合在一起，才能够真正实现“管理形式”和“管理内容”的统一，也可以用个公式：MSP+KM=KMSS（KM based Management Supported System），即基于知识管理的管理支撑系统。

 

　　那么，KMSS到底有何功能呢？可以用一张图来表示，其核心在于通过一个集成的系统实现人（Who）、访问入口（Where）、功能(How)、知识(What)的统一：

 

 

　　 Who：领导、中层、员工、外部人员；

 

　　 Where：个性化知识门户，并以单点登录方式；

 

　　 How：调用相关功能，如知识文档管理、规范协作管理、行政办公管理、知识社区、应用系统集成、商业智能等；

 

　　 What：获取、挖掘和利用所需的三类主要信息和知识，即业务应用系统如ERP里的结构化数据、文档类的非结构化显性知识和经验类的非结构化隐性知识。只有这样，才能在实现对业务支撑系统提升的同时，奠定了企业真正“管理”信息化的基础。

 

　　管理的视角：管理和谐化

 

　　看过一幅漫画，是哈佛商业学院和Business Intelligence最近所做的一项联合调查的结论：企业常常不能成功地将战略转变为行动。

 

　　从这幅漫画中，可能不同的人会解读出不同的含义，比如：战略目标不具体；行动和战略目标脱节。但我还从中看到了一个词——“知识管理”。战略当然不能仅仅描述为一个大而空的口号，需要具体化。但是仅仅战略具体化就够了吗？当然不行，战略要切实落地，首先必须有相应的组织和流程的支撑——即有一群人按照一定的规则来贯彻战略举措；其次，还需要有支撑战略举措、保证流程执行的知识和技能的支持——即企业必须要有相应的知识和技能，如果不具备怎么办？当然是要考虑进行知识和技能提升，但如何提升？这就归结到了知识管理，知识管理必须要成为支撑企业战略目标和业务运作的学习和发展模型，只有这样，知识管理才能真正找到它的价值归属，促进企业实现管理和谐化。

 

　　因此，谈知识管理绝不能仅仅局限在IT语境中，而是要把它看为企业整体管理体系的一个环节，把它作为提升企业执行力的重要支撑手段。归纳来说，成功的知识管理通常都会遵循几个结合性原则：

 

　　和战略的结合原则——企业决策者会说，为了支撑企业的发展战略，我们哪些方面知识差距还比较大，急待提升呢？企业运作的各个环节的能力到底怎么样？

 

　　和流程的结合原则——业务负责人会说，我们想优化流程，也对流程进行了梳理，但效果还不行。横向流程好象理顺了，但在每个活动环节还是无法得到足够的知识支撑，到底如何在业务运作中就能很好地管理和应用知识呢？

 

　　和岗位的结合原则——基层员工会说，我是一个新进员工，进入公司后，看了员工入职指南、制度规范等等就开始工作了，但我应该学哪些专业知识和技能，怎么学，向谁学呢？