2006年，各行各业信息化故事仍将轰轰烈烈上演。数据集中无论是在金融业还是在政府行业都仍是热门话题，这背后体现着企业和政府向以客户（市民）为中心转变；在制造业，已不是言必称“ERP”，纵向打通供应链，横向联通各个生产环节，深入打造核心业务系统已是摆在CIO们面前的一道又一道难题。

 

    纺织行业

 

    雅戈尔：架设三条“高速公路”

 

    对于韩永生来说，雅戈尔的信息化已走过了最难熬的“终端洗脑”，建立2000个门店的分销系统。啃掉分销这个大骨头后，雅戈尔的信息化路线也越来越清晰：量身定制、供应链系统和知识库三条信息“高速公路”将支撑起雅戈尔未来三大主营业务。

 

    “量身定制”是针对雅戈尔的VIP客户的，采用类似戴尔的直销模式，直接为VIP客户提供个性化定制服务。雅戈尔“量身定制”系统经过两年建设已相当成熟，作为第一条“高速公路”,每年为雅戈尔贡献3亿元人民币的销售额。

 

    以“酒瓶模式”为核心的供应链系统是雅戈尔的第二条“高速公路”。供应链最重要的是两端，采购和分销。在分销端，韩永生以其特有的“酒瓶模式”打造分销体系。将一个个门店变得如酒瓶般“透明”，做到随时“续酒”。也就是说，集团可以通过信息系统实时了解门店的库存情况。一旦门店缺货，配送中心立即补货，配送中心库存一有变化，工厂就开始生产。

 

    在采购端，2005年雅戈尔向新疆的一家纺纱厂注资，将其变为自己的一个采购环节，通过整合该厂的ERP系统，雅戈尔建立了一套从采购生产到销售的供应链系统。

 

    打通终端和采购以后，雅戈尔才开始于2005在各厂上ERP系统，“这条路看着好像走反了，其实不然。我们打通了供应链的两端，再上起ERP来阻碍就小多了。”韩永生说，2005年雅戈尔的面料厂、成衣厂中的衬衫厂已经全部上线ERP，2006年，西服厂将完成ERP的上线。

 

    打通了供应链之后，第二条“高速公路”还将向以品牌为中心的供应链体系延伸。现在雅戈尔已经开始尝试以设计师为核心，由设计师根据国际时尚潮流设计出组合服装，门店销售按照男士的不同分类以组合式服装销售。为此，雅戈尔引进了核心的设计系统，开始在休闲服门店推出组合式服装。

 

    雅戈尔除了生产自有品牌的男装外，每年还有大量的销售额来源于代工。“一件衬衫的加工费是一美元，一件西服是10美元，而雅戈尔的一件衬衫就能有二三百元利润。如何增加代工的利润呢？就要实现从OEM向ODM的转变。”ODM是雅戈尔的第三条“高速公路”，如何用信息化武装这条高速公路呢？建立知识库系统是关键。“OEM变成ODM，每件西服的加工费也要涨到15美元，因为已经附加了我们设计。”韩永生说。

 

    2006年，雅戈尔将投入相当大的一部分精力和财力在建立知识管理系统上。

 

    经过了几年的建设，雅戈尔的信息化路线越来越清晰。围绕着三条“高速公路”，ERP全面铺开、知识库系统建立、分销系统继续提升、以及在全集团上线统一财务系统，都将是2006年雅戈尔的重头戏。

 

    能源行业

 

    镇海炼化： IT架构“精雕细琢”

 

    1975年，姜建生是中国石化镇海炼油化工股份有限公司(镇海炼化)的一名钳工。1996年，姜建生成为镇海炼化计算机中心主任。作为镇海炼化信息化的奠基人，2003年，姜建生的身份发生了巨大变化，成了东海蓝帆科技有限公司总经理，股东之一的镇海炼化将信息化建设全部外包给东海蓝帆。姜建生的视野一下子从镇海炼化扩展到整个石化行业。

 

    姜建生把石化行业的信息化架构划分为三层，最底层是业务管理系统，支撑企业管理；中间一层是生产管理系统，实现企业生产自动化；最高层是辅助决策系统，“企业老板只要在电脑前坐上5分钟，就能知道企业出了什么问题，该如何解决。要做到辅助决策谈何容易，可是很多企业为了面子，在还没有做好基础信息系统的时候就架起了空中楼阁。”

 

    在很多企业都陷入辅助决策“误区”的时候，镇海炼化已经开始扎实地打造三层架构。2001年，镇海炼化就作为中石化的试点单位实施了ERP系统，此后也建立起生产管理运行平台，在此基础上，在销售、财务和物料供应上建立起了相应的辅助决策系统。

 

    2006年，对于镇海炼化来说将是“精雕细琢”的一年。镇海炼化即将投资240亿元建立我国最大的乙烯工厂，借此机会，镇海炼化化工和化肥工厂的ERP系统也将随着乙烯工厂的ERP上线进行一次整合和完善，原先没有的项目管理等模块也将陆续上马。

 

    镇海炼化在打造了著名的生产管理系统LIMS后，2006年，公司还将投资7000万元建立生产调度、物资管理和油品调度等生产管理核心系统。以前，生产调度和炼油方案都是“拍脑袋”决定的，而在生产调度系统中，将实现由信息系统根据原油市场价格变化提供生产解决方案，或由信息系统来衡量部门提交的生产调度方案。

 

    除了继续深化企业和生产管理IT架构外，2006年姜建生还面临的一个重要挑战，是生产数据集成和分析利用。“以前没有信息化，决策者不了解工厂的情况，不能指挥工厂生产。现在信息化做到一定程度，还是不了解工厂的情况，是因为数据太多，不知道如何有效整合起来。”姜建生说，2006年镇海炼化即将建立数据模型，根据模型进行数据管理。借乙稀工厂的建立利用一到两年的时间，建立IDC数据中心，把全厂的生产和与经营效益挂钩的数据全部集中储存。

 

    2006年对于镇海炼化来说将是特殊的一年，因为这是镇海炼化正式成为中国石化子公司后的第一年。子公司的信息建设和整合也即将统一到整个中国石化的平台之上。姜建生认为，这对于镇海炼化来说是一个绝好的机会，随着信息化架构的不断完善，镇海炼化将会出现一个个像ERP那样的“样板工程”，镇海炼化的信息化也将会有希望作为“标准”推广到整个中国石化。而对于其他即将成为中国石化子公司的企业来说，尽快建立架构完备的信息化架构，稳扎稳打进行信息化建设才能应对未来的“整合大潮”。

 

    政府行业

 

    广州政府：数据共享“进行时”

 

    2005年对于唐望生来说是难忘的一年，2005年8月，广州市电子政务获得了突破性进展:广州市劳动和社会保障局、民政局、卫生局等14个政府部门实现了数据交换共享，历时8年建设的社会保障大系统终于从设想变成了现实。

 

    2005年是电子政务建设转折性的一年，“为民服务”的意识开始主导各部门的政务改革，这也成为2006年电子政务建设的基调。数据交互共享背后体现的是多年的政府权力部门化意识的瓦解，各部门开始打破条块分割的局面，寻求互联互通。唐望生将这些变化精辟地归纳为三个转变：一是从“以我为中心”转变为“互联互通”。以前各部门是“网络都要往我这里联”，现在则转变为“我出基础数据，和大家一起共享”；二是从“与己方便”变成“与人方便，与己方便”。从“信息化是方便我自己工作”转变为“如何利用信息为老百姓服务”；三是从关心局部应用效果到关注整体应用效能。“自己的数据自己用发挥不了多大作用，只有大家都来用，互相借鉴，才能体会到电子政务的整体效能。”

 

    2006年，在这三个意识转变的延伸下，在社保大系统的基础上，广州市即将启动“E证卡”便民信息服务体系工程，这也将成为2006年电子政务的重头戏之一。“E”是指电子邮箱，广州市市民电子邮局系统是一个用户规模已达1000万的电子邮件系统，它将为广州市市民、企业提供一个实名的电子邮箱。它采用严格的实名身份认证，通过这个邮箱,政府部门可以为市民提供广泛的信息服务。

 

    “证”是指广州信用体系建设，2006年，广州市的数字认证将进入高潮。广州市将变成广东省电子政务认证中心和电子商务认证中心的分中心，推动两家交叉认证。2005年底广州将发放数字证书5万张，2006年目标是10万张。

 

    “卡”则是社保卡，即将成为综合各项便民服务项目的“市民卡”。前不久，广州市市长已经亲手将第一张卡发放给了商业银行的一名普通职工。社保卡将从享受医保待遇开始，2006年第一季度准备在 24家医院、36家药店开始实施。2006年，社保卡将大规模地推开，逐渐综合更多的服务功能。

 

    除了E证卡工程外，数字电视入户工程和视频系统建设工程都将是2006年广州电子政务即将上演的好戏。经历了数据交换共享艰难开端，信息办也开始卸去尴尬，“以前对于信息化各部门同事是有很多尖锐意见的，数据交换共享改变很多人的看法，现在大家都成了很好的朋友。”不过在唐望生看来，数据交换共享仍处在漫长的“进行时”，海量数据维护和数据标准都将对信息办提出严峻的挑战。

 

    保险行业

 

    华泰保险：步入“后数据集中”时代

 

    2005年7月，经过3个月的最后“冲刺”，华泰数据大集中终于冲过了终点。业务数据集中、财务数据集中，并且两个系统同时对接，三件大事一起干，这在国内保险业界还没有先例。

 

    通过“保险业务、财务数据大集中并实时对接”项目，华泰原先分散在17家分公司数据系统的财务、业务数据全部被移植到位于北京的全国数据中心集中式系统中。华泰的任何一笔业务数据，一经进入系统，从核保、核赔到再保、收付费处理，最终在财务总账汇总过程的每一个处理环节全部实现了自动处理。

 

    业务、财务数据实现了集中，而早在2003年，华泰就已经实现了人力资源数据集中。至此，华泰的“漫漫集中路”划上了一个圆满的句号。

 

    从2006年起，保险业进入“后数据集中”时代。未来几年，各保险公司将在集中的数据基础上运用数据仓库、数据集市等进行深层次挖掘；并借助CRM系统实现客户关系的优化管理，借助呼叫中心及网上保险来实现营销渠道的多方位拓展，由信息技术的快速发展带动全行业的持续增长。

 

    “从2006年开始，华泰信息化建设将面临一个新的规划的起点。集中以后要进一步完善。公司正在出台一些措施，包括业务培训、演练以及应急处理等工作”。除了数据集中本身的“成果巩固”外，建立以客户为中心的IT平台和灾备系统，将是数据大集中后摆在全民面前的两大新的课题。

 

    “信息化战略是由公司的发展战略决定的。走质量效益型发展道路，走以客户为导向的经营模式是华泰的发展战略，我们花3年时间所做的数据大集中和今后即将做的战略规划都是紧紧围绕这个战略进行的。”全民认为，早期的保险市场竞争是不充分的，导致了业务形态以及业务系统的建设都是以保单为中心，而不是以客户为中心。对核心业务系统进行改造，就是要把“以保单为中心”变成“以客户为中心”。

 

    2006年，华泰信息化工作的重点，将是打造以客户为中心的IT平台，进一步实现数据挖掘，提升IT服务质量。“这不仅是2006年的任务，也是今后几年华泰IT规划的重点”，全民说，“具体包括：启动呼叫中心建设，启动以客户为中心的核心业务系统改造，数据仓库的进一步完善等等”。

 

    位于纽约的联合国总部是一个消除鸿沟、隔阂、分歧，达成和解、实现合作的地方。2006年 CIO们也需要唱响“和声”。因为整合和融合已成信息化大势。不但企业信息系统之间要消除“信息孤岛”带来的隔阂，实现整合优化，更重要的是企业IT系统和核心业务的充分融合。

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