案例主体：灿坤实业

 

    失败关键：大跃进及水土不服

 

    市场结局：像得了“流感”一样，灿坤3C在各地开的卖场接二连三地倒下。

 

    灿坤内地3C店：大跃进到大溃败

 

    灿坤在大陆已经亏损15年，“能熬过2004年已经不容易”。虚幻的3C概念，华而不实的会员制，以及盲目扩张造成的资金链断裂，在台湾本来非常成功的灿坤3C店在大陆水土不服了。

 

    营销事件回放：

 

    2004年对于灿坤内地3C店来说，是当头棒喝的一年。

 

    2004年9月以来，当竞争对手纷纷跑马圈地加快开店速度时，灿坤却加快了关店的速度，原本遍布大陆重点城市的50余家店缩减为31家，像得了“流感”一样，灿坤3C在各地开的卖场接二连三地倒下。而那些没有关门的卖场，也有许多处于风雨飘摇之中。

 

    永乐家电一位市场部人员表示，灿坤在大陆已经亏损15年，“能熬过2004年已经不容易”。而在2003年，将其在台湾成功的3C连锁店模式引入内地，自建大卖场之初，灿坤实业曾放言：“进入内地是我们打造世界通路的第一步”。

 

    2005年1月3日，灿坤公司董事长吴灿坤涉嫌以高买低卖打压对手顺发公司股票，被台湾地区高雄“地方法院”以“操纵股票、违反证券交易法”之名，判刑1年6个月。大本营的失火，对本已飘零的灿坤内地3C店恐怕是雪上加霜。

 

    败笔解析：

 

    盲目扩张

 

    从2003年6月开始的一年中，灿坤实业在内地一连开了51家3C（电脑、通讯和消费电子）连锁店，其速度已打破中国卖场历史上任何一家连锁企业的推进记录。而且还时有媒体报道，到2004年底，灿坤3C连锁店在内地将达到160家。

 

    对于灿坤3C的开店模式和速度，业内人士颇多质疑之声。按灿坤内部人员的估计，如果按每家店2000万元投资计算，灿坤将为此至少耗掉32亿元人民币，而快速扩张之下，店面位置、人员配置和管理等都是问题重重。但处于“发烧”之中的灿坤管理层却并没有听进业界的警醒之声。

 

    “开店速度太快是导致灿坤失利的原因。” 灿坤3C中国区公关经理李国彦这样评价。过快圈地导致了灿坤无效店（家电零售业对位置不佳或周边消费力不强的店面的指称）过多。以上海为例，灿坤在这里所开的16家门店中，约有11家是无效店，比重高达75%，而业界普遍在25%左右。

 

    灿坤的连锁经营是为了在最短的时间内覆盖最大的市场区域，以尽可能大的销量争取到上游供货商的低价供应。但是，最大的覆盖区域并不等同于最大的客流和销量。过多的无效店对企业的资金链构成了巨大的压力。

 

    业内人士认为，灿坤在内地的经营照搬了在台湾的那一套作法，却不了解庞大的内地市场在物流、消费水平上并不平均，但灿坤的经营方式却缺乏过渡，造成产品积压。而且各个店各自为政，每开一家店就摆一批货，缺乏调剂与管理。

 

    “灿坤是为了圈地而圈地，完全忽略了管理和文化。” 宏图三胞营销执行总裁花贵侃认为，“灿坤在南京一年以来基本就打了一个广告，极度不注重市场拓展，选址也很失败，而包括‘返圆金’等在内的一套策略，完全是中国台湾的模式照搬，大陆人根本不懂。其实做连锁经营最重要的就是做大的同时也要做强。”

 

    选址不当

 

    灿坤诸多3C店的倒闭，都与选址不当大有关系，这些店并不像电脑城或者家电城那样选在商业中心，而一般都是选择设在居民社区。然而，这些地方人流虽是不少，但周边的消费能力并不高。同时，由于和商业中心不同，居民区的居民在选择商品时一般都喜欢货比三家，价比三家，与购物超市相比，灿坤3C的价格并不具有优势。

 

    如灿坤上海长阳店附近人流聚集，不仅附近有大量的居民居住，长阳路还是一条主干道，很多杨浦区的居民出行市中心都要经过这个路口。但是，因为历史原因，这个地方的居民消费能力并不高。这个错误导致了灿坤3C长阳店开业不到半年就倒闭的结局。而灿坤昆明青年店的店址就是当初国美、苏宁勘察过并最终放弃的位置。

 

    会员制华而不实

 

    在经营理念上，灿坤3C注重客户忠诚度的培养，想与消费者建立一种长远的、互补的消费关系。而事与愿违，无论消费环境多么明亮堂皇，价格因素却是消费者消费理念中至关重要的因素，尤其是 “货比三家”的传统消费习惯，与灿坤3C会员制的忠诚概念相悖。

 

    灿坤所力推的“会员优惠制”，对于国内消费者而言，目前仍没有形成很大的吸引力，绝大多数消费者对会员制的感觉是华而不实。消费者认为，所谓会员制也就是羊毛出在羊身上。而且，灿坤3C店内的所有商品都不能讲价，所返还的金额也必须建立在消费者在交纳完原价金额之后，才会把“返还金”打到消费者卡中。这使得消费者颇为不满。

 

    对于其他厂家的产品，与国内家电流通企业相比，灿坤缺乏价格优势，而3C连锁店内所经营的灿坤自造的小家电产品，则可以做到价格最优。但直营仅占其3C零售服务中很小的部分，而且灿坤3C店并不要求店员在销售过程中以销售灿坤自我产品为先。从昆明青年店来看，这个店很少经销灿坤自己的小家电产品，自我产品的直营根本没有被灿坤放在重点发展目标中。

 

    3C概念太虚

 

    上海长阳店开业后，当地许多人都把灿坤3C长阳店当作是一家家电卖场或者是电脑卖场，并没有接受3C概念。在他们眼里，灿坤的定位似乎有点尴尬：家电方面不及曲阳店，买电脑则宁愿去市区卖场。

 

    而在同行眼里，灿坤力推的3C优势也根本站不住脚，“手机、数码、家电”，国美等“地头蛇”事实上早已进入，灿坤3C连锁店并无明显竞争优势。在IT产品方面，灿坤的优势没有电脑城明显；在家电产品方面，国美、苏宁、等卖场的优势又强于灿坤。

 

    灿坤所倡导的“3C”模式对内地尚显过早，难于激起消费者的认同。同时，由于内地IT渠道非常成熟且复杂，又给灿坤3C的进入提高了难度，对于新概念的炒作竖起了很高的壁垒。

 

    案例主体：唯冠集团

 

    失败关键：错误结盟、错误判断导致抢跑失败

 

    市场结局：被摩托罗拉拖累，坐失平板电视市场良机。

 

    失败早已经是注定的，因为它从一开始就误入歧途。如果唯冠当初选择的合作伙伴不是摩托罗拉，而是国内或国外一家著名家电企业，那凭借唯冠在平板电视领域的实力，至少不会像与摩托罗拉合作那样，坐失市场良机。

 

    营销事件回放：

 

    2003年10月11日，摩托罗拉又有惊人之举——与全球前五大显示器制造商之一唯冠集团达成战略联盟，同时宣布摩托罗拉全新系列资讯家电产品登陆中国。　　翌日， 在第五届高科技成果交易博览会上，由摩托罗拉与唯冠集团联合打造的摩托罗拉等离子电视、液晶电视、楼宇可视对讲、数码录放影机、汽车影音等新一代资讯家电产品悉数亮相。据介绍，在双方未来的合作中，摩托罗拉将凭借以往在半导体芯片领域的积淀，更多介入产品研发，而在制造和营销方面，则会更多地仰赖唯冠原先的资源。

 

    2004年4月，唯冠宣布与摩托罗拉合作生产的家电产品要延迟推出。

 

    2004年10月8日，唯冠集团发布公告称，其旗下全资子公司摩西尔集团有限公司、唯冠集团有限公司与摩托罗拉的资讯家电生产合作计划告吹，双方签署终止合约，解除2003年9月11日签订的有效期至2006年12月的商标授权合约，今后双方的合作限于显示器领域。

 

    败笔解析：

 

    找错伙伴

 

    面对充满着美丽泡沫的资讯家电市场，一向冷静的唯冠一反常态，非常急噪地想分食这个被无限放大的蛋糕。不过，唯冠也知道自己的弱项，和其他高调进入这个行业的企业相比，品牌是它最大的痛。

 

    作为世界三大显示器制造商之一，唯冠集团在台湾、香港、内地以及美国、巴西等地拥有十几个研发基地和工厂，是一个重要的制造商。但它和众多OEM企业一样，苦于无自有的知名品牌，因此，选择一个大品牌合作，在唯冠看来是成功的一条捷径。唯冠董事长杨荣山坦陈：“一个品牌要打入全球市场，要做到人人皆知，没有50年是不可能完成的。而跟摩托罗拉合作，也许只要3年。”可惜，摩托罗拉并没有唯冠想象的那么完美。

 

    摩托罗拉的品牌优势是唯冠认为他们合作能够成功的四大有利条件之一。当时他们这样评价：摩托罗拉是2003年“世界前100名最有价值品牌”第74名，作为视频显示、移动电话、机顶盒及调制解调器领域的著名品牌，已成为全球时尚精品的倡导者。但唯冠忘了，摩托罗拉品牌虽然有很高的影响力，但那只局限于IT领域。在中国市场上，IT与家电两大行业无论是在渠道模式还是在品牌影响力上都有很大的不同。

 

    在唯冠宣布与摩托罗拉合作时，创维黄宏生曾惊呼：狼来了。但黄宏生也认为，虽然IT企业具有强大的技术和品牌实力，但他们进军家电业的风险并不比家电企业进军IT业的风险小。家电市场经过几十年的发展，已经成为一个品牌高度集中、竞争异常残酷的领域，特别是在中国市场。中国家电企业经过20多年发展，在制造技术、消费习惯和市场营销等方面都积累了独到的经验。唯冠和摩托罗拉想从他们口中夺食，绝非易事。

 

    唯冠也许没有注意到，合作时摩托罗拉已是百病缠身。1997年以来，其表现就差强人意，到了2001年，情况仍得不到很好的改善，先宣布亏损，然后裁员，接着出售公司的业务。手机业务是摩托罗拉的核心业务，其销售额占公司总收入的40%，最近几年，摩托罗拉放缓了推出新产品的速度，以至于在全球市场上的地位一降再降。2004年下半年，即便是在一直领先的中国市场，市场份额也已经被诺基亚超越。再加上电信运营商仍在削减支出，以及半导体行业走出低谷还需一段时间，所有这些都把摩托罗拉压得透不过气。

 

    德银证券的电信分析师布赖恩。莫多夫称，摩托罗拉在每个领域都伸手，但哪个领域也没做好，与唯冠合作生产资讯家电，这也许是摩托罗拉的背水一战。但摩托罗拉离开电视业已经有几十年的时间，唯冠则从来没有涉足电视业，而电视行业的技术要求毕竟与IT领域不完全相同。所以，虽然唯冠投入了巨大的资金，但生产出来的产品还是不符合摩托罗拉的要求。产品上市时间被一推一再，最后，唯冠终于被等不起、输不起的摩托罗拉抛弃。

 

    扛错大旗根据唯冠方面的解释，资讯家电是指融合了计算机、信息与通信、消费类电子三大领域，包括IT产品、家电产品以及两者融合之产品。

 

    随着数字技术和信息技术的发展，计算机、信息与通信、消费类电子将打破以往的界限，出现了前所未有的融合趋势。这一直都被公认为产业发展的趋势。不只是消费类电子在推3C融合，各大IT、通讯的国际巨头更是在积极推动3C融合，在中国，除了微软满怀希冀地推出维纳斯计划外，本土企业也不甘落后，如北京凯思软件的女娲计划、上海高通的东方计划等。TCL也是先行者，在1997年推出了多媒体彩电M2000，以及天地人和概念。但最后大家都是败兴而归。这当中最主要的原因是中国市场还没有出现3C融合的大环境。

 

    数字电视是3C产品落地的最佳终端。唯冠和摩托罗拉的生产计划中，数字电视也是重要的产品之一。但中国数字电视标准的确定一再推迟，这种情况应该是大出唯冠预料的，因为此前有过估计，说地面传输标准将在2003年年底或2004年年初出台。这使唯冠的数字电视计划搁浅。

 

    坐失良机

 

    在与摩托罗拉的资讯家电生产合作计划告吹后，唯冠的相关人士称，本次合作“唯冠并没有受到损失”。事实真是这样吗？

 

    2004年4月，唯冠宣布与摩托罗拉合作生产的家电产品要延迟推出，随后全球性金融机构ING集团就将唯冠2004年的盈利预测由1.78亿港元下调至1.43亿港元，并建议投资者转而关注同类公司股票。但这还不是唯冠最大的损失。

 

    唯冠进军家电领域的计划由来已久，在截至2003年6月30日的财政年度中，唯冠国际投入了大约1450万港元有关液晶电视和等离子显示面板的研究和开发费用，在截至2004年6月30日的财年中则投入了3500万港元费用。为了给摩托罗拉生产平板电视，唯冠投资6000万美元在深圳建了液晶产业园，并成立摩希尔公司负责销售。在截至2004年6月30日的财年中，该公司还发生了大约4500万港元有关摩托罗拉品牌业务的销售、营销和管理费用。

 

    按照原定计划，唯冠生产的家电产品在2003年11月下旬就会在中国市场上市，产品线包括等离子电视、液晶电视、LCD显示屏和存储设备，到 2004年逐步推广到全球市场，其定位主要竞争对手是来自日本和韩国的同行，比如等离子彩电的价位会基本上和松下、三星持平。但事实上是，由于受到摩托罗拉的制约，唯冠生产的平板电视一直无法上市销售。

 

    2004年被业界称为“中国平板电视元年”，平板电视在2004年销量继续保持高速增长，据权威机构GFK公布的数据，等离子电视和液晶电视分别比2003年增长了2.5倍和3倍。原本不被看好的本土品牌在平板电视领域异军突起，全面超越日韩品牌。由于被摩托罗拉拖累，唯冠坐失了进入市场的良机。与之相反，另外一个门外汉爱普生则通过与康佳的合作，也得以进入国内平板电视市场；台湾一些IT企业秘密与创维接触，也要分食一杯羹。

 

    如果唯冠当初选择的合作伙伴不是摩托罗拉，而是国内一家著名家电企业，凭借唯冠的平板电视领域的实力，至少不会像与摩托罗拉合作那样，受到诸多的限制，错失良机。

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