面对激烈多变的现代新经济竞争，现代企业组织正在发生着根本的大变革、大创新，正在从传统的“直线式”、“职能式”、“金字塔型”、“矩阵型”、“机器型”向着“团队型”、“社团型”、“扁平型”、“虚拟型”、“网络型”、“联盟型”、“生命型”、“生态型”、“大脑型”等“组织形态”多元化方向创生发展，各种各样的现代企业“组织形态”不断涌现。

 

    透过上述日趋复杂多样的现代企业“组织形态”，全面、深入、清晰地识别和把握其基本“组织模式”，是现代企业整体及其各局部“组织系统”全面优化建构运作的根本基础。“组织模式”即是“组织系统”建构运作的基本模式，其具有内在同一的“组织结构”及其“组织文化”基本建构运作方式。不同企业，不同企业发展阶段，企业内不同组织机构，其“组织模式”不同，相应的其现代人力资源管理系统建构运作基本模式也不同。正因此，全面、深入而清晰地识别和把握现代企业整体及其各局部“组织系统”全面优化建构运作的内在基本“组织模式”，是全面优化协同建构现代人力资源管理系统的根本前提。

 

    现代企业六大最基本“组织模式”如下图所示，其包括“个体型”、“职能型”、“流程型”和“团队型”四大“基本组织模式”及其“层级型”与“团队型”两大“核心组织模式”。

 

    现代企业往往是由多种“基本组织模式”和“核心组织模式”复合而成，以在持续保障和不断提高其各项经营管理业务高绩效协同运作能力的同时，持续保障和不断提高企业整体高绩效协同运作能力，培育企业核心竞争力，促进企业战略发展。现代企业正在从传统单一的“层级职能型”组织向着多元化的“复合型组织模式”方向发展，以适应外部多样化的环境基础，满足外部多样化的环境需求。也正因此，现代人力资源管理也正在向着多元化方向发展。

 

　　——四大基本组织模式

 

    “基本组织模式”是保障企业各项具体经营管理业务协同展开所必须的企业各局部组织建构运作的基本模式。其包括“个体型”、“职能型”、“流程型”和“团队型”四大“基本组织模式”。其中，“个体型”和“团队型”组织具有较强的应变创新核心能力，其更强调“人”的能动因素，而“职能型”、“流程型”组织则更强调“制度”的控制因素，具有较强的规模发展核心能力。企业内不同组织因其不同的环境需求及其基础而采用不同的“组织模式”。

 

　　“个体型”组织模式

 

    “个体型”组织是组织成员独自直面市场、对其自身商业行为结果负完全责任的一种基本组织模式。其是一种最为松散而富有弹性、个人与组织共担市场风险的组织模式。在快速多变的市场竞争中，“个体型”组织一般作为现代企业的边缘组织模式发挥着重要的补充作用，如由分包提成的个体营销人员组成的营销部门，分包生产/服务到个人的生产/服务组织。另外，在一些特殊行业，其可成为整个企业组织建构运作的基本模式，如律师事务所或现代咨询顾问公司。在“个体型”组织中，组织与其个人完全是平等的契约交易关系，组织根据个人绩效结果按协议约定给予相应回报，组织不对其行为进行过多约束，除非其行为严重侵犯组织声誉或其它基本权益。但是，部分现代企业不考虑其业务活动特点，完全采用内部市场化或“个体承包制”，使个人直面市场，以求增加其工作竞争压力或动力，与企业共担市场风险，但却由此往往使企业丧失整体协同力或规模竞争核心能力。

 

　　“职能型”组织模式

 

    “职能型”组织是组织成员相互独立、各尽其岗位职责做好自己工作的一种组织模式。其是传统企业的一种主要组织模式。根据X理论，企业所有业务应尽可能地清晰分解界定到最基本单元并完全清晰落实到每个岗位、每个人，使之工作分工像精密组合的机器一样做到“既无重叠，又无空白”，另须对每一工作单元确定最优化的工作规范标准，以使每个人在其岗位上皆按其标准规范化地独立完成自己的岗位工作。其从根本上持续保障了企业标准化规模复制产出核心能力。其需要高级的“业务系统”和“组织系统”设计师和专业化的、只须按标准做好自己本职工作的工人和管理者，以确保整个系统的协同运作实现。但当企业面对激烈多变的现代市场竞争时，当经营业务须不断变化、改进、创新发展或紧密地交互作用在一起、难以分割时，“职能型”组织就从根本上难以应对，其对外部市场变化反应迟钝，严重阻碍着企业持续协同应变、创新发展核心竞争力的形成。

 

　　“流程型”组织模式

 

    “流程型”组织是组织成员以持续优质高效保障最终客户服务产出为目标、以服务产出全过程为中心、既分工明确又紧密互动链接在一起的一种组织模式。实际上，其是将传统的“职能型”组织中各独立的“职能块”（职能部门和职能岗位），面向外部服务市场紧密链接起来，使之能够不断随着市场变化而不断应变创新和优化调整。其在确保标准化规模复制核心能力同时，由确保了企业面对激烈多变市场、持续协同应变创新核心能力。也正因此，“企业再造”或“流程再造”在九十年代在全球企业中兴起。但在“流程再造”中，人们日益发现其离不开全员参与，离不开“跨部门团队”、“项目团队”的塑造，更离不开“团体型”组织文化基础，否则，其仍将难以有效实现，既使实现了也难以持续应变创新发展。同时，企业还由此面临着更严重的资源优化配置/共享和企业整体核心竞争能力培育发展问题。总之，单纯的“流程再造”并不能确保企业的成功。

 

　　“团队型”组织模式

 

    “团队型”组织是在有限组织规模下（一般〈20人）、组织成员相互紧密支持合作、努力实现共同的工作目标的一种组织模式。当企业面对激烈多变的现代市场竞争时，当经营业务须不断变化、改进、创新发展或紧密地交互作用在一起、难以分割时，“团队型”组织往往成为一种最有效的组织模式。事实上，“创业团队”已成为现代企业创生初期的主要组织模式，能否形成优化组合、富有凝聚力的“创业团队”，已成为投资方考察项目投资是否可行的重要方面。即使在现代企业规模发展过程中，企业“核心领导团队”、“项目团队”、“跨部门团队”、基层“生产/服务团队”，仍是高效能展开复杂业务企业持续改进创新和协同发展的重要组织基础。正因此，其日益受到全球众多中小企业乃至著名跨国企业的大力推崇。其可与“流程型”组织组合采用，进而充分发挥“流程型”组织的最大效能。但是，部分现代企业不考虑其业务活动特点，盲目跟从“团队建设”浪潮，彻底屏弃传统的“职能型”组织模式，却使企业丧失高效率、标准化规模复制生产/服务核心竞争力。

 

　　——两大核心组织模式

 

    “核心组织模式”是企业保障自身整体协同性和核心竞争力所必须的企业整体组织建构运作基本模式。其包括“层级型”和“团体型”两大核心组织模式。实际上，其两者总是相辅相成共同构筑企业组织整体核心力量，尽管不同的企业环境中，其核心组织模式侧重不同。

 

　　“层级型”组织模式

 

    “层级型”组织是组织成员清晰界定上级和下级垂直层级服从关系的一种组织模式。其是企业组织规模发展过程中，持续确保企业整体集约化协同运作能力的一种核心组织模式。自从有了组织，也就有了领导与被领导的关系。只是在“层级型”组织中，其垂直组织关系被清晰地等级制度化。每个下级皆须严格服从一个直接上级的领导，上级领导不可越级指挥。

 

    “层级型”组织可单独存在，领导者对其下属工作负完全责任，并行使其完全的组织管理权力，也即，实施一层对一层的 “人治”。 其虽然具有组织灵活应变能力，但却缺少每个岗位工作的规范化和标准化制度管理，其组织更多地受到“领导者”个人素质水平和领导风格的严重影响。企业更有效的“层级型”组织总是与其它组织模式复合建构运作的。

 

　　1、“层级职能型”组织模式

 

    其与“职能型”组织结合，成为传统企业最普遍存在的一种组织模式，其是“职能型”组织规模化发展的必然。通过将业务层层制度化分解落实到每个岗位，并清晰界定每个岗位的工作规范标准，使组织最大限度地摆脱“领导者”和“员工”的随意性，进而确保企业组织大规模标准化复制产出能力。但除了企业高层领导，其各层领导者和员工往往由此而退化为单纯的“监督管理者”和“制度服从者”，进而使企业丧失应变创新核心能力。“层级职能型”组织可衍变成为现代复杂的“矩阵型”组织。在其中，每个下级不仅须严格服从其直接上级的领导，还须服从其系统上级的领导，清晰界定直接上级和系统上级的职能权限是“矩阵型”组织得以有效运作的根本基础。

 

　　2、“层级个体型”组织模式

 

    其与“个体型”组织结合，可最大限度地弱化领导职能，领导者只是分包其所负责的工作任务给下属，并根据下属的工作结果绩效考核给予其应得的工作回报，其不再对下属如何完成工作进行管理或干涉，其也即是现代流行的“完全授权”和“自我领导”。但实际上，其也可成为领导者推脱领导责任的一种手段，并使组织含有极大的不确定性或经营风险。

 

　　3、其它“层级复合型”组织模式

 

    既使是“流程型”组织或“团队型”组织，其也不是完全排斥“层级型”组织，而只是使“层级型”组织扁平化，因为，领导层不再只是逐级对某几个人（一般〈8人）的领导，而是对一个个流程系统或一个个团队的领导。其中，每个人皆遵从流程规范或团队精神，能动地相互协同与制约。正因此，许多现代著名跨国企业组织往往可只有三到四个层级。事实上，只要企业发展到一定规模，“层级型”组织就必然存在，其是确保企业资源优化共享和企业整体核心能力所必须的核心领导力量，其是企业确保最基本的整体性和协同性之根本。

 

　　“团体型”组织模式

 

    “团体型”组织是在较大组织规模内（一般>20人）、组织成员具有共同的价值观、相互平等、相互尊重、必要时能够相互合作支持的一种组织模式，其一般也称为“社团”。“团体型”组织不同于“团队型”组织，其成员不具有日常紧密合作关系，但促成更大范围内成员间的相互合作支持。其是企业组织规模发展程中持续确保自身整体协同运作能力所必须的另一种核心组织模式。其不同于“层级型”组织那样，依靠正式的组织结构等级制度规定建构运作的，而是通过以共同价值观为核心的“企业组织文化”为基础生成发展的。过度的层级化、职能化、个体化乃至团队化会从根本上破坏“企业组织文化”，使之企业整体难以形成“团体型”组织。但完全采用“团体型”组织，排斥组织的层级化、职能化、个体化乃至团队化的差异性和竞争性，又会形成“吃大锅饭”的种种弊端。关键是要善于平衡把握其与其它组织模式的互补共存、协同互动关系。

 

　　1、“团队型”组织模式与“团体型”组织模式组合

 

    尽管“团队型”组织内部充满合作精神，但其对外部其它组织，却往往具有排他性，也即，其总具有团队利益或团队心智的扁狭倾向。只有融入“团体型”组织文化，在企业内部在团队与团队间、团队与其他组织之间，形成相互诚信合作、学习发展的良性竞争、协同互动关系，“团队型”组织才能最大限度地促进企业发展，同时，其也才能最大限度地实现团队自身价值。否则，企业就会被一个个“团队”、“小团体”利益和心智的恶性竞争和排斥隔阂所支解。大凡成功采用大量“团队型”组织的现代企业，大多皆同时拥有强大的“团体型”组织文化，其在“团队”与“团队”之间、“团队”与其它组织之间，形成了一种网络化的互动联盟关系。网络化“联盟型”组织在大规模企业集团中日益成为一种主导的组织模式。

 

　　2、“流程型”组织模式与“团体型”组织模式组合

 

    “流程型”组织需要在企业组织整体范围内，形成以跨部门流程协同合作为核心的企业内部各方面互动合作关系，其从根本上有赖于“团体型”组织文化基础的形成，有赖于形成共同的核心价值文化，根本上打破各部门乃至各岗位人员的特殊利益壁垒和心智隔阂。“流程型”组织与“团体型”组织大多是不可分割地紧密结合在一起的。大凡成功采用“流程型”组织模式的现代企业都必然拥有一流的“团体型”组织文化。

 

　　3、“个体型”组织模式与“团体型”组织模式组合

 

    “个体型”组织内部可形成个体与个体之间相互诚信、公平交易、协同合作、良性竞争的内部市场环境，也即，融入以共同市场价值观为核心的“团体型”组织文化，使之每个成员在其市场网络化相互支持中，自身利益得以实现最大化。在现代“网络型”组织中，如软件开发公司或咨询顾问公司，“个体型”组织与“团体型”组织可达到一种完满的融合。

 

　　4、“职能型”组织模式与“团体型”组织模式组合

 

    既使在严格分割的“职能型”组织中，仍可在一定程度上引入“团体型”组织文化，使每个人在确保履行自身岗位工作职责同时，尽量给予他人以工作支持，积极参与决策和各方面管理改进，同时，组织应在绩效评价和奖励中适度引入合作绩效评价和奖励，其可较大提高企业绩效。当然，在“职能型”组织中，融入“团体型”组织文化仍是十分有限的。

 

　　5、“层级型”组织模式与“团体型”组织模式组合

 

    既使是看似与“团体型”组织截然对立的“层级型”组织，其仍然可以并也必须融合“团体型”组织，否则，其组织只是一种“金字塔”式强权组织，领导层和被领导层的关系将只是一种对抗性的相互控制被控制关系，其往往意味着巨大的监督管理成本和低下的组织管理效能，企业由此也从根本上丧失了协同互动、学习发展的生命活力。通过“层级型”组织扁平化和领导者管理理念、风格的根本改变，可成功引入“团体型”组织文化。领导者不再是特权维护者和监督管理者，而是员工的服务支持者和共同的组织价值文化塑造者。员工也不再只是“服从者”，而是在“团体型”组织文化中获得平等和尊重的价值创造者。

 　　(此信息来源于互联网，信息内容不代表本站观点，请作者及其机构与我们联系以添加来源；版权归作者所有，转载请注明出处。投稿及联系邮箱：webmaster@51report.com）