面对日趋激烈多变的新经济竞争，众多当代战略思想家们对现实企业如何应对新经济竞争、如何探寻到一条适合自身持续生存发展的经营管理之道，进行了大量的战略管理创新探索，其对现实企业经营管理之道的探索与战略策划，有着较大的现实指导作用。在此仅录其中几个精彩片段。

 

　　——“战略是一种革命”    加里 哈默尔  选自《未来的战略》

 

    在大多数公司中，战略计划是日历式的程序，而不是一个革命性的潜在探索。制定战略的方法倾向于简单化，它明确地假定，无论相反的证据是什么，将来都或多或少就像现在。当今组织中的基本问题是，没有把制定计划与制定战略区分开。计划是关于安排的问题，而不是发现什么；计划是为技术专家服务的，而不是为思想家服务的。战略制定必须推陈出新。

 

    在大多数公司中，战略的传统性都有一些非常强大的捍卫者。组织金字塔是一个经验金字塔。但经验只有在将来与过去类似的程度上才具有价值。为了帮助形成革命性的战略，高级管理者必须用想象的天使来补充经验的天使。在制定战略过程中，有三类支持者肯定并没有获得应有的发言权：第一类支持者是年轻人，其比老人生活得更接近于未来；处在组织地理边缘的人们是第二类支持者，战略创新能力随着你离开总部的每英里而按相应比例增加；第三类支持者是新来者，他们还没有被企业信条同化。高层管理人员也许对想象没有垄断权，但他们对资源分配却享有垄断权。所以，尽管革命不需要从上层开始，但却必须最终赢得上层的理解和支持。在传统的战略制定模式中，人们总认为思想家在上而实干家在下。实际上，思想家常常深藏于组织内部。在寻求革命战略中，一个高级行政人员与其说是官员，不如说是学生。

 

    自上而下的方法常常取得目的的统一性，自下而上的方法能够取得观察方法的多样性。但是，没有多样性的统一会导致武断教条，而没有统一的多样性则会导致战略议程的竞争和资源的分散浪费，只有深远而广泛的战略制定过程才能同时取得多样性统一性。

 

　　——“战略规划的衰落与兴起”    亨利 明茨博格  选自《未来的战略》

 

    当60年代中期战略规划开始登上舞台时，企业领导人将其视为设计和实现战略的一个“最佳方式”，认为它将会提高各企业的竞争力。尽管肯定没有消亡，但是，战略规划的确已衰落很长时间了，然而直到现在，很少有人能全面理解其中的原委：战略规划并不是战略思想。实际上，战略规划经常会破坏战略思想，导致管理者将真正的战略眼光与数字操作混淆。最成功的战略是洞察力而不是计划。

 

    战略规划实际上就是战略设计。规划总是关于分析的——关于将一个目标或一组意图分解到各步骤予以形式化，使他们差不多能自动实现，并详细阐述每一步骤预期产生的后果或结果。与战略规划截然不同，战略思想是综合性的，它包含着直觉和创造精神。战略思想的成果是企业的一个整体概貌，一个对远景目标不太精确的阐述。制定战略需要鼓励能产生新观点和新联盟的非正式学习过程。规划不能生产战略，但对于可行的战略，规划可以对其进行设计，可以使之更具操作性。

 

    战略设计并不一定是一个“最好的方式”。管理者必须使其战略具有灵活性，像广泛的远景蓝图一样，以适应一个正在变化的环境。“有效规划工作的真正意义并不是做出计划，而是要改变——改变那些决策制定者头脑中的思维模式”。

 

　　——“战略意图” 加里 哈默尔 C K 普拉哈拉得  选自《未来的战略》

 

    重获竞争力意味着必须重新思考有关战略的许多基本概念。当战略遍地开花时，西方企业的竞争力却枯萎了。最新世界竞争者们制定战略的观点与西方管理层的思路从根本上存在不同。西方与远东公司的老总们常常依照十分不同的竞争战略概念进行着管理。其出现了两种相反的战略模式。两个模式都认识到在组织内部不同层次行为应保持一致。对于前者，公司与各下属企业部门行为一致主要是指遵照金融目标，企业与职能部门间的一致通过严格限制企业为实现自己战略而使用的手段而实现；对于后者，公司与下属企业的一致性来自于针对某一特殊战略意图的联盟，以及面对中期目标或挑战的一种忠诚，鼓励下级职员为实现目标提出创意。

 

    过去20年中达到世界顶级地位的公司最初都有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。但他们通过企业获得的全面成功而令人着迷，并在10到20年占据世界领先地位的探索中保持着这个迷。我们将这一令人着迷的事物定义为“战略意图”。其包括了渴望得到领先地位并建立企业进展计划所要依照的准则。其并不仅仅是雄心的释放，还将企业组织的注意力集中于成功的本质，通过向员工传达目标价值而激发活力，并始终如一地指导资源配置。战略意图给予了唯一值得员工们承担义务的目标：要在国际领域夺取或保持顶尖地位。

 

    随着诸多产业变化的日益加快，预测面越来越窄。你无法为达到领先地位而制定一个10年到20年的规划。但是，“一不小心”成为领先者的机会也将是微乎其微。战略意图对于目标而言是明确的，对于手段而言却很灵活——它为即兴发挥留下了余地。实现战略意图需要在使用手段上有极大的创造性。中层管理者的工作不仅限于传达既定的金融目标，他们还必须转达企业战略意图中的广泛指导意义。战略意图保证了长期资源配置的一致性。这种长期的保持一致，中期的精力集中，短期的创造与专注，是用有限资源实现雄心目标的钥匙。多层次战略目标使企业组织具有自上而下、自下而上的一致性。但是，这种一致性更多地是源自清晰明确的战略意图，而不是死板的自上而下的计划。在实施较难实现的目标时，使企业组织中产生信任，激发人们实现目标、长久地集中注意力以使新能力内在化——这才是对高层管理者们的真正挑战。无论是成功还是失败，过程的开始是不易察觉的意图。

 

　　——“超越战略而转向意义的追求” 克里斯托弗 巴特莱特 选自《未来的总裁》

 

    3M、ABB、佳能、英特尔等公司已经超越了旧时的战略、组织、系统的信条而转向一个建立在意义、过程和人的发展之上的、更加温和的有机模式。“大多数企业眼睛只盯着利润那实在是太枯燥乏味，我要创造一个能将人们紧密联系在公司的动力和激情。”除了提供工作外，公司还有助于赋予人们生活的意义。意义而不是战略，是一个组织存在的原因。对它的定义和阐释必须成为高层管理的首要任务。

 

　　——“动荡环境下的适时战略”Ｌowell Ｌ Bryan 选自《IT经理世界》106期

 

    全球化和技术进步正在彻底推翻过去确定竞争性质的市场结构和产业结构。尽管变化的步伐仍在继续加速，但全球经济的根本性转型才刚刚开始，深刻影响企业成败的变量难以计数。------各种机会层出不穷，但同时风险意识和对风险的反感也大大增加——这种现象反映为风险溢价（指因业务风险而带来的额外开支）在全球范围内的上升。当今的战略必须适应外部环境不断变化的特点。尽管企业的宏伟目标仍是为股东提供令人满意的回报，它的战略必须具有经常变动的灵活性，以适应内外部环境变化。

 

    我们不妨举一个第二次世界大战期间，军方对跨太平洋军需供应船只运输进行管理的例子。当时的战略家并不知道什么地方可能爆发战争，也不清楚哪些船只可能因遭遇敌方进攻而沉没，但组建联合舰队却可以增加单个船只和整个任务的成功概率。同样，首席执行官可以把公司战略视为一项“举措组合”而不是“业务组合”。通常，这些举措围绕特定主题展开，着眼于实现某些特定目标，如进入一个新的相关业务市场，或取得本行业的最低边际生产成本。尽管很多目标最终无法实现，但组合效应却增加了实现其中一些目标的可能性。如今，一种使公司能动员起“举措护航队”的方法，正产生异常丰厚的回报。

 

    在当今日趋全球化的经济环境中，人们对风险所感到的困惑，就像选手对路障的反应一样。对周边环境的熟悉，降低了这些障碍的风险性。好的战略理念应帮助公司适应这种千变万化的环境，在自己所熟悉的领域中承担风险，同时避开陌生的领域。通过审视各种新机会，并选择在它们享有熟悉优势的领域展开竞争，制定相应的举措组合，公司极有可能在高度复杂和不确定的情况下实现繁荣。

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