（中国经济时报对汾酒集团的郭双威的访谈）

 

　　中国经济时报：这几年最大的变化是什么？

 

　　郭双威：有好的思路，才有好的出路。近４年，企业的各项指标都保持了高速增长，有这样几个数字可以说明，以２００１年为基础，这几年销售收入年均增长２２．０７％，利税年均增长２６．６４％，实现利润年均增长１０１．５５％。成绩的取得得益于国家经济发展良好的大背景，得益于企业内部产品结构的调整和文化战略的实施。

 

　　我们确定的中长期“１１１３４３”发展战略非常符合我们企业的特点，即一个发展目标，一个指导方针，一个基本原则，三个重点基地，四个管理体系，三个保障工程。其核心理念就是“用心酿造，诚信天下”。把企业文化建设和品牌基地建设结合起来，把汾酒文化纳入到企业文化建设中，所以近几年企业最大的变化应该就是文化建设。充分体现了汾酒“诚为本，酿为乐，创为魂”的企业精神。

 

　　中国经济时报：企业发展有这样一个规律：起步时做产品，成长之后做品牌，再壮大就要靠企业文化。企业文化建设属于精神层面的东西，那么精神的要素如何转化为物质的收益？

 

　　郭双威：企业文化是企业的灵魂，是企业差异化竞争的核心要素，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。我们实施了“汾酒文化战略‘清香工程’”，这个战略融合了汾酒的品质和历史传承、汾酒人的品格和历史责任、汾酒集团的品位和历史使命，对汾酒的管理、经营、服务、发展等方面予以明确定位。“传承国宝，清香久远”是其精神理念。它就像“企业宪法”，以后汾酒集团发展做出的任何决策、出台的任何政策、实施的任何行为都必须遵循这一战略。

 

　　汾酒企业文化建设过程对于我们每个人来说都是一次思想观念的革命，包括我在内的各级管理者和员工都要通过学习，悉心领悟、自省，然后卓有成效地工作，成为我们的价值观和自觉的行动。

 

　　汾酒企业文化根植于华夏文明，秉承了黄河文化厚德载物的精神，传承了晋商诚信与义利合一的精髓。汾酒集团以诚信为核心内涵、以清香为标志的企业文化体系由三个层次构成：理念文化、行为文化和感受文化。其中理念文化为整个文化体系的核心，是汾酒企业文化的灵魂所在；行为文化是由汾酒集团各种行为规范和员工的行为方式反映出来的文化现象，是汾酒文化的人文主体；感受文化是由汾酒企业视听觉识别系统、汾酒人的形象系统等组成的让公众能够真实感受到，这是汾酒企业文化的承载形式。

 

　　中国经济时报：这些年白酒市场竞争非常激烈，打文化牌是汾酒集团的一个优势，还有其他的竞争优势吗？

 

　　郭双威：除了文化优势，我们还有两个优势：一是品牌优势，二是创新优势。

 

　　品牌优势是我们已经形成了一个企业两个品牌，即国家名优“汾酒”和名优保健酒“竹叶青”。另外产品还形成了汾酒系列、竹叶青系列、杏花村系列和金家系列不同档次和口味的产品群。品牌优势也是企业的核心竞争力之一。在统筹运作上，以生产制造保证品牌质量，营销过程发挥品牌优势，广告宣传提升品牌形象，文化底蕴支撑品牌内涵，以此持续提升品牌竞争力。

 

　　创新优势主要体现在管理创新方面。为适应新形势，我们制定了一系列的规章制度，规范了决策管理，以避免不必要的决策失误；建立了科技质量、营销、财务、物流四大中心，强化质量、营销、科技、采供的有效管理手段，以此作为提升核心竞争力的切入点。同时以《经营运行会议制度》规范和协调体系间的良性运作，推动管理流程的再造和内部管理的不断优化。法人治理结构走向规范，以产权为核心、以资产保值增值为目标的“母子化”管理体制初步确立。汾酒集团继２００３年获山西省企业管理现代化创新成果一等奖后，２００５年又以《以提升品牌竞争力为核心的有效管理》获得第十一届国家级企业管理现代化创新成果一等奖。

 

　　中国经济时报：现在“企业公民”这个词常被提及，您认为企业应该怎样承担社会责任？

 

　　郭双威：我认为，我们企业应该有五大根本任务：一是贯彻国家的方针政策，传承国宝，并创新发展；二是为国有资产保值增值，为股东多创利润；三是为国家上缴税收，这是社会责任感最直接的体现；四是培养人才；五是以人为本，提升员工素质。这是我们企业的出发点，也是着力点，过去是这样，将来仍然是这样。

 

　　中国经济时报：现在行业的竞争对手越来越强大，加上随着人们消费习惯的转变，白酒消费趋向低度化和绿色化，您觉得汾酒集团未来的发展有压力吗？在哪些方面还需要改进？

 

　　郭双威：五粮液、茅台都是我们的竞争对手，以前我们忽视了文化建设，被远远甩在后面，现在我们有了文化内涵的挖掘和营造，追赶的脚步加快了。

 

　　我们的确感觉到有压力，除了外部市场的新变化，我们自身的问题也是造成压力的原因。过去我们搞多种经营，在某些我们不熟悉的领域进行资本运作，结果很不成功，大量资金被套牢，负担沉重。另外在市场营销方面，市场细分、定位与产品的匹配还较差；研发技术的及时转变等还需要提升。

 

　　２００６年我们的重点是要把主业做大做强。作为企业还是要以主业为本，就是以酒业为本，主业抓不住，多种经营也抓不好，过去我们是有教训的。比如搞多种经营，我们搞了一些房地产项目，投入很多，但都失败了，隔行如隔山，人才缺乏的后果肯定是失败的。所以我们现在提出要做好主业，然后进行市场扩张，围绕主业开放思路。另外，围绕主业我们还要搞杏花村啤酒、葡萄酒、工业用纯酒精等项目。

 

　　围绕产权改革，把产权制度进一步理顺，也是２００６年的重要工作。比如主辅分离改革要推进，企业办社会的分离进度也要推进。

 

　　另外一个重点是深化管理，现在我们提出，“细节管理决定成败”，深化管理是很必要的，改革代替不了管理，管理也代替不了改革，二者应该相辅相成。我们与别人的差距和难点也在管理上。

 

　　我们现在还有一个大问题是市场没有做好，山西省内的市场还不错，可是全国的市场并不好，所以品牌战略、品牌经营是我们的主导思路。我们的经营方针是“内抓管理，外促市场”。抓市场，涉及到几个市场，最主要是销售市场的管理，包括上市公司股票市场，还有国内市场和国外市场。

 

　　可以说，现在我们又站在了一个新的起点上。

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