案例主体：三辰卡通企业集团

 

    失败关键：品牌过度延伸，缺乏对品牌的管理

 

    市场结局： 蓝猫品牌的信誉度空前受创

 

    迅速扩张、四面出击，“蓝猫”是想通过快速扩张获得丰厚回报，降低风险和成本，同时也想先在各个领域全面试水，然后抓住几个不错的项目重点投入和发展。

 

    这是典型的“先发展壮大、再规范管理”的思维，但是企业发展到一定阶段，没有规范，就很难发展了。品牌过度超生，也时刻掩藏着单个企业（产品）出现问题而株连其他企业的危机。

 

    营销事件回放：

 

    “蓝猫”被称为中国卡通第一品牌，但 2004年11月，被媒体爆出的“北京蓝猫保健品有限公司因为产品不合格并欠下经销商货款而被法院查封”一事，使蓝猫品牌的信誉度彻底荡然无存。

 

    因为一部《蓝猫淘气3000问》的动画片，湖南三辰影库卡通节目发展有限公司迅速发展壮大。该节目制作于1999年，之后在全国包括香港和台湾地区在内的1020家电视台热播，创造了一个“卡通圈里的奇迹，电视圈里的神话”，蓝猫品牌由此脱颖而出。

 

    三辰卡通企业集团以“蓝猫”为品牌，以“蓝猫”观众——儿童为目标市场，进行文化产业延伸，其独特的“艺术形象—生产制造—整合营销”产业链模式曾被称为“蓝猫模式”，开创了我国“文化产业延伸”之先河。

 

    之后，三辰卡通企业集团就开始走上了蓝猫品牌的迅速扩张之路。自2001年底开始授权生产蓝猫系列儿童用品开始，在短短的三年内，就实现了由中国卡通第一品牌向中国儿童消费品名牌的飞速转变。迅速诞生出几十家冠名蓝猫的企业，产品涉及食品、服饰、玩具、日化、图书等十几个儿童消费品领域，6000多种衍生产品。仅在食品饮料行业，就有四只“蓝猫”。

 

    败笔解析：

 

    单品牌、多产品的快速延伸策略

 

    蓝猫的上游专业公司在短短一年多的时间里发展到十几家，几乎涵盖了儿童市场的所有产业，这种快速扩张的模式带来了相应的副作用，给人以蓝猫不珍惜自己的名誉乱贴牌的感觉。

 

    蓝猫虽然有衍生产品6000多种，却没有一款产品算得上是名牌，这是蓝猫最大的遗憾。任何一个授权产品，必须做到用产品的价值提升品牌的价值，不可能只贴个商标就能畅销。蓝猫缺乏品牌管理意识，在一个行业里还没把品牌形象树立起来，就匆匆忙忙介入到另一个行业。蓝猫在介入的诸多行业中只要任何一个行业运作失败，将给蓝猫造成致命的打击。

 

    蓝猫面向全国大规模的招商是始于2002年的春节过后，以开展专卖店的形式在全国铺开，代理发展到180多家，专卖店有2600多家，拥有全国范围内的12个区域销售公司。

 

    蓝猫的思维是“先发展壮大、再规范管理”，但是企业发展到一定阶段，没有规范，就很难发展了。根据锐利营销的原理，要想快速突破，往往要采用“聚焦原则”集中兵力，只有这样才能快速突破。而一个企业如果产品太多，精力会被严重分散，每个产品都投入精力去打理，哪个都很难打理好。在蓝猫的发展中，战术和技巧被过多地强调了，这表现在快速的冲锋式的市场策略上，但结果却是消费者既看不到它的优势产品系列，也看不到其品牌内涵。

 

    缺乏配套的管理机制

 

    蓝猫前期诸多不规范的商业运作以及超速膨胀为其品牌发展埋下了管理隐患和风险。

 

    三辰与授权企业间的协作可能产生的摩擦、6000多种产品的质量能否保证、大批新经销商的管理等一系列头疼问题随着企业的膨胀都暴露出来。品牌过度超生，时刻掩藏着单个企业（产品）出现问题株连其他企业的危机。

 

    欲速则不达。蓝猫这样迅速扩张，四处出击，其中任何一种产品的品质、安全性出了问题，就会影响到所有蓝猫的系列产品，蓝猫保健事件恰恰印证了这个论断。

 

    快速扩张时，更应该在挑选合作伙伴方面格外严格以保证其产品质量和良好的渠道销售，但是蓝猫在这方面却缺乏耐心和细心。像蓝猫保健法人代表这样的个人合作伙伴也没有严格地把关，必然留下隐患。

 

    蓝猫保健在今年年初打着“创立中国儿童健康产业第一品牌”的旗号在全国招商，很多人都是出于对“蓝猫”品牌的信赖而选择了经销蓝猫保健产品。

 

    但是从2004年4、5月开始，部分经销商经销的蓝猫保健品却因为没有保健品批号而被当地卫生部门查封，经销商按照合同条款要求退货时却遭到拒绝；2004年8月3日，一名经销商就蓝猫保健欺诈行为在河南省洛阳市西工区法院起诉，蓝猫保健败诉，并被法院查封。

 

    “蓝猫”儿童保健品是得到“蓝猫”品牌持有者湖南三辰卡通企业集团的正式授权的，因此在蓝猫保健品出事之后，公众自然也就把目光对准了它的大股东三辰卡通。虽然三辰卡通将自己与蓝猫保健划清了界限，并声称自己也是受害者，但是三辰卡通最严重的损失却绝对不是区区一年的品牌租借费，而是蓝猫品牌的信誉度及其他合作伙伴的利益。

 

    现如今，一些位于北京的蓝猫专卖店已经非常分散，没有统一的风格和店面，蓝猫品牌的产品，如玩具、服装、文具等销售情况并不好，店面也都变成了“杂货店”。

 

    案例主体：北京双鹤药业股份有限公司

 

    失败关键：盲目扩张、管理滞后，危机处理不当

 

    市场结局：人事地震，业绩大幅下滑，走向衰败

 

    双鹤药业正在品味“虚胖”后“消化不良”带来的恶果。

 

    股价的大幅缩水，仅仅是双鹤药业2004年困境的一个缩影，它还忍受了业绩大幅下滑、高层人士地震、品牌信誉危机等痛苦。究其根本，则是双鹤药业盲目扩张又管理滞后造成的重大战略性失误。

 

    营销事件回放：

 

    2004年最后一天，双鹤药业（600062）的收盘价是4.19元，而在2004年的第一个交易日，它的开盘价是20.65元。从1997年以来，双鹤药业从来没有过这样惨痛的经历。但股价的大幅缩水，仅仅是双鹤药业2004年困境的一个缩影，它还忍受了业绩大幅下滑、高层人士地震等痛苦。

 

    北京双鹤药业公布的2004年上半年年报显示，公司业绩大幅下滑，仅实现净利润1724.92万元，比2003年同期下降了79.50％。而2003年全年的净利润，已经比2002年减少了60%多。

 

    2004年5月22日，曾被评为“中关村十大风云人物”的乔俊峰被迫辞去双鹤药业董事长一职。

 

    2004年8月，双鹤药业对财务总监、副总经理、董秘三个高管职务进行了换血——倪军辞去董事会秘书及副总经理职务、郭霆辞去财务总监职务。此前，双鹤董事长和三名副总经理已先后进行过调整。

 

    2004年9月30日，有15年外企从业经历的杨维平突然被免去双鹤药业总裁的职务，之后的三个多月里，双鹤药业总裁职务一直都是空缺。

 

    败笔解析：

 

    盲目扩张让双鹤“虚胖”

 

    2004年，双鹤药业开始走上衰败之路，而过度扩张是它衰败最大的根源。

 

    在被免职前，杨维平曾承认：双鹤药业在并购和固定资产投资上出现了重大战略性失误，加之并购后缺乏合格的管理人才导致的管理不到位，给公司造成了巨额损失。

 

    从2000年开始，双鹤药业就着手打造大商贸战略。在全国进行了遍地开花式的对外扩张。公开资料显示，2001年，双鹤药业对外投资2.56亿元；2002年，对外投资4.24亿元；2003年，达到4.36亿元。到了2004年，双鹤药业已经通过收购、新建等方式在全国组建了20家控股子公司和6家参股公司。

 

    在总资产迅速扩张、主营业务收入疯长的同时，双鹤药业净利润却一直徘徊在低谷。双鹤药业的各种投资（这些投资进而转化为各类资产），其最主要目的是追求投资回报。遗憾的是，这些子公司除了在战略上继承了双鹤药业大商贸战略的思路而同样快速扩张、造成更多的双鹤“孙”公司外，其他方面并无应有的策略和措施。由此，快速扩张并没有给双鹤药业带来利润的快速上涨。巨额投资之下，双鹤药业未见任何效益，公司诸多项目遭遇亏损，反而造成了双鹤药业业绩的持续下滑。

 

    事实上，作为北京的一家国有企业，双鹤药业以前忽视了在本地的发展，大量的投资都投到了外地。而实际上，双鹤药业主要的利润来自北京。据了解，双鹤药业北京地区业务的毛利率达到60％，回报率在30％以上，但大扩张的时候投资分散，优势产品未能得到加强。

 

    杨曾说过，收购时犯了两个错误，一是高溢价，没发现收购对象的大量坏账；再就是对所收购的企业管理失控，因为当时特别急于收购，而且双鹤缺乏商业管理人才。

 

    清朗事件造成“信誉危机”

 

    双鹤药业对于被其收购的公司皆有明确的战略定位，其本意是想在中国这个大棋盘上来一次大手笔。双鹤药业希望与诸多子公司在业务战略和区域布局上相互呼应。这些子公司与其均处于同一产业或相关产业领域内，且突破了区域的局限，力求形成相互的协同效应。然而，正当双鹤药业的并购战车于华东地区攻城拔寨之时，“清朗”事件的意外轰响，揭开了其内部的种种隐忧。

 

    2004年6月19日，双鹤药业发表公告称，因控股子公司昆山双鹤违法生产、销售复氨酚烷胺片（清朗）事件，公司受到有关行政处罚。昆山药品监督管理局依据有关规定，没收昆山双鹤违法生产的清朗产品，没收违法所得159.54万元，并处罚款300万元。

 

    昆山双鹤是双鹤药业快速扩张时收购的公司之一。但在收购后，双鹤药业既没有对昆山双鹤增资，也几乎没有派人进行管理。

 

    “清朗”是双鹤药业另外一家子公司北京双鹤推出的新药，双鹤药业本计划将这种药交给昆山双鹤生产。但多年经营不善的昆山双鹤过于迫不及待，2003年3月，在还没有拿到正式授权书时，昆山双鹤已开始试生产“清朗”产品。2003年7月，昆山双鹤更是将北京双鹤生产的成品“清朗”剥壳后重新包装，打上9月份、10月份甚至更靠后的日期，然后卖给了患者，包装箱上的“生产企业”也变成了“北京双鹤药业股份有限公司委托昆山双鹤药业有限责任公司制造”。当年11月，这些内幕被曝光，双鹤药业不得不为子公司的违规行为采取紧急措施。他们赶在药监部门公布结果前召回了所有市场上的“清朗”产品。

 

    在“清朗风波”的危机公关中，双鹤药业犯下大忌。在对外公告中，双鹤药业一律将“清朗风波”归咎于昆山双鹤，指责该公司不顾药监部门以及GMP企业认证制度规定，在没有取得授权的情况下生产该药，并擅自将旧药重新包装。此外，它还声称该事件对双鹤药业的总体经营不会产生影响。

 

    这种简单粗暴、推脱责任的作法，让双鹤药业为此付出了难以衡量的巨大代价。“拳头”产品的殒落，企业信誉的直线下降，使昆山双鹤彻底失去救命稻草，给品牌形象、经销商、患者及至上游企业都带来了极大的负面影响。时至今日，双鹤药业仍未从子公司昆山双鹤“清朗事件”所带来的信誉危机中走出。

 

    管理滞后消化不良

 

    “清朗事件”仅仅是双鹤药业管理滞后的冰山的一角，其他的如：2003年8月注册资金1000万元成立的双鹤药业海外发展公司，但到2004年结束，这家公司还未正常开展过业务。重组成立的湖北恒康双鹤，是家医药销售公司，医药销售领域的很多业务都是跟着业务人员走的。但在重组后不久，这家公司的业务人员就大量流失。其结果是公司从重组前的连年赢利变为重组后的长期亏损。

 

    类似的事情还很多。据了解，目前双鹤药业20多家控股子公司中，几乎没有总部派驻的管理人员，在企业文化上也很难做到统一，与子公司中层以下管理人员之间的沟通仅限于每年1次的交流会。

 

    而其他医药并购领域的主角，如华润，对于被其所收购的企业都采取了一些强势的管理手段，例如更换管理层、淘汰旧有员工、灌输企业理念和文化等；这方面，双鹤药业却“放手”得厉害，对其收购企业所采取的措施似乎更为“人性化”，例如较少更换管理层和旧有员工、不会采取措施灌输双鹤理念和文化等。

 

    吃下太多不同的“食物”后，双鹤药业的消化不良症状日益显现。由于缺乏严格的财务控制和法律保障，也就为投资管理决策和程序上出现的诸多弊端和错误埋下了伏笔。

 

    到了2004年年底，双鹤药业终于意识到盲目扩张的危害，宣布要收缩业务，邀请国际知名咨询公司麦肯锡为它做战略规划。之后迫不及待地转让了西安京西双鹤针片剂厂资产、停止对山西双鹤投资、注销双鹤海外发展公司等。同时将盲目扩张的指导思想——大商贸战略，降到非主业的地位。已经虚胖且病入膏肓的双鹤药业，何日才能真正“消肿”、“减重”，重新恢复健康？

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