案例主体：三一重工股份公司

 

    失败关键：自信心过度膨胀

 

    市场结局：从2004年8、9月份开始，三一集团开始全方位战略收缩，裁并了很多部门，近三分之一的员工丢掉了饭碗。

 

    “疾慢如仇”，这是三一重工领军人物梁稳根的座右铭。

 

    2003年重金杀入大型客车行业，三一重工扬言2004年要进入中国大型客车市场前三强，但从2004年8、9月份开始，开始全方位战略收缩，近三分之一的员工丢掉了饭碗。三一重工在汽车行业的遭遇在2004年不是个别现象，民营企业在企业发展战略上应保持清醒的头脑和理性的思考。

 

    营销事件回放：

 

    2003年以前，三一重工可以堪称是中国民企踏踏实实成长的典范之一。

 

    湖南人梁稳根1986年做焊接材料起家，1993年成立三一集团并进入重工业制造行业，2003年，三一重工年营业额达到30多亿元，被誉为“民营重工第一人”。2003年7月，三一重工股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市，成为了国内工业机械行业第一家上市的民营企业。

 

    由于三一重工一直专注于重型机械制造领域，在拖泵、泵车等品类的市场份额已经超过了40%，2003年，三一重工的营业收入同比增长超过了100%.当时，国家基础建设的利好消息，加上三一重工如此漂亮的答卷，使得三一重工的股票刚刚发行就受到了各大证券机构的力捧。

 

    由此，梁稳根变得非常自信，在2004年大步迈开了扩张的步伐。

 

    除了重金投资数据通信外，梁稳根将重点放在了汽车行业。2003年3月，三一客车高调亮相上海第三届世界客车博览亚洲展览会，并提出了2004年三一客车要进入中国大型客车市场前三强的口号；2003年4月，三一集团收购绍阳汽车厂成立三一汽车公司，生产重型卡车和工程车辆……

 

    2004年年初，三一集团在海南三亚召开的集团董事会上，梁稳根宣布了集团2004年的营业额要达到100亿元、2010年要达到600亿元的目标。“未来10年是中国产生1000亿元规模企业的10年，是产生世界一流企业和企业家的10年。中国企业成为世界一流企业的潜力、环境和条件，前所未有！”梁温根乐观地表示。

 

    然而，距离梁稳根的豪言壮语仅仅半年，三一集团就陷入了裁员潮的困境之中。据透露，从2004年8、9月份开始，三一集团开始全方位战略收缩，裁并了很多部门，近三分之一的员工丢掉了饭碗。

 

    败笔解析：

 

    多元化速度过快

 

    梁稳根的座右铭——“疾慢如仇”，到处张贴在位于长沙机场高速路的三一工业园区内。

 

    三一集团之所以对2004年公司的业务拓展充满信心，主要是受到了近两年大型基础设施建设和房地产热潮的鼓舞，如2008年北京奥运会和2010年上海世博会的场馆建设等。

 

    然而，2004年3月开始的国家宏观调控，给准备大干一场的三一集团泼了一瓢冷水。仅以三一重工的重点销售区域江苏省为例，共有上千个投资近千亿元的项目叫停，撤销了各类开发园五百多个。据机械行业的统计，2004年6月份工业机械的销售量已经跌到了2003年的同期水平，仅为火爆的3月份的49%，而钢材的价格却大幅度上升。

 

    而此时，根据《三一重工2004年上半年年报》，2004年上半年三一集团就投入了1.12亿元用于“三一汽车”和“三一客车”的厂房建设。据悉，三一集团总部的空地上现在停满了外地牌照的高级轿车，都是欠款单位用来抵债的。2004年上半年，公司三年以上的坏账已经达到了6.59亿元，比2003年底增加了2亿多元。2004年7月中旬以来，三一重工的股票一路下跌，跌幅超过了42%.最近一次的公司董事会上，董事向文波坦言：“国家宏观调控迟早要来，只是对于高速成长中的重工行业来说，这场雪似乎来得更早了些。”

 

    三一重工在多元化业务上的受挫已经开始影响到了公司的主营业务。目前，国内重型工程机械市场主要有三股势力：一是以卡特比勒、沃尔沃、宝马等为代表的国际重工巨头，它们拥有强大的资金和技术实力；二是以中联、徐工科技等为代表的国有重工企业，它们拥有政策的支持和一定的规模效应；三是以三一重工为代表的民营重工企业，具有强大的后发优势。

 

    卡特比勒、沃尔沃、中联等企业战略比较稳健，虽然也受到了宏观经济调控的影响，但是企业的压力并不像三一重工那么大。

 

    据业内人士介绍，三一重工的产品的价格比较高，约相当于国际品牌的90%，大大高于其他国内品牌，加上受到日、韩二手产品的冲击，销售额受到了很大的冲击。

 

    贸然进入客车行业

 

    如果说三一集团成立三一汽车公司，生产自卸车、清障车、高空作业车、起重车等工程车辆是基于企业核心业务比较理性的品牌延伸的话，那么三一集团2004年将重心放在大型客车市场，这一步就走得太快了些。

 

    截止到2004年年底，我国大型客车生产企业已经达到了71家，年生产能力超过了10万辆，生产壁垒低但市场壁垒高，市场已经非常成熟，竞争也相当激烈（图表1）。现在，我国中长途客运运力已经相对过剩，城市地铁和轻轨的发展以及机票降价、铁路提速都直接影响了大型客车行业的发展。

 

    据有关专家分析，城市公交车辆的更新是近年客车企业的一个增长点。而三一客车显然看不上这块市场，三一控股的一位管理者称：“我们在生产客车中的‘劳斯莱斯’，我们不是实行流水作业的批量生产。”

 

    然而，客车行业和三一集团原先的重型机械制造行业差别相当大。首先，客车行业的玩家更多，不像重型机械制造业那么集中；其次，客车行业对于企业的产品设计能力、市场营销手段的要求也更高，面对的客户需求完全不同，三一集团以前的优势较难发挥出来。

 

    2003年世界客车博览亚洲展览会上，三一集团曾经高调地宣布公司的目标是进入大型客车企业前三强，2004年的销售目标是3亿元。到了2004年10月份，三一客车营销公司总经理查政权的姿态和当初完全不一样了：“和去年相比，我们现在应该说更加务实了，我们并不是要把三一客车做大，首先是要把三一客车做强……我们的重点是做好湖南为中心的周边区域市场。”同时，查把三一客车2004年的销售目标调整到了1.6亿元。实际上，业内已经出现了很多关于三一客车经营不善，将退出客车市场的传言。

 

    与在寄予厚望的多元化新兴产业中铩羽而归不同的是，传统主营业务在国际市场的开拓成为了三一重工2004年的一丝安慰。以泵送机械为主，包括平地机、压路机等路面机械在内的三一所有传统主营产品现在均已实现出口，泵送机械系列产品开始热销中东、北非、南亚等地。据悉，该公司今年将利用设在印度等国外的分公司，大力开拓中东、北非、东南亚等市场。对梁稳根而言，放慢脚步，继续在主营业务上深入挖潜应该是更好的选择。

 

    案例主体：上海易美通信实业有限公司、南京熊猫移动通信设备有限公司失败关键：推广失衡，泡泡破裂

 

    市场结局：易美通信遭遇崩盘，被广州德润接手，南京熊猫面临1.62亿元坏账危机，其A股、H股暴跌。

 

    忽视产品本身的长久发展而追求“一夜暴富”的市场短视行为，企业终将被淘汰出局。

 

    投资方在运作易美时，缺乏对国内手机市场形势的准确判断，忽视研发生产、缺乏后续资金，实际上在易美创建初期就已经埋下了惨败的伏笔。而因为借牌与马志平多重身份的关系，易美与熊猫成为一对从品牌影响到资金关系都不可分割的难兄难弟，两者像一个绳上的蚱蜢，一荣俱荣、一损俱损。

 

    营销事件回放：

 

    2002年12月24日，易美市场总监张策放言：“我们明年的销售目标是100万部，占据国内市场2%的份额，进入国产手机的前6名。”此时熊猫易美某型号手机月销量3万台。

 

    2001年10月，上海易美通信实业有限公司成立；年底，易美借牌南京熊猫，在全国打出“熊猫易美”的品牌；2002年12月11日，周迅成为熊猫易美手机形象代言人；截止2004年，熊猫易美手机共销售100多万台；2004年11月底，熊猫易美手机售后服务问题引出停产传闻；2004年12月1日，易美正式宣布停业，拖欠熊猫1.6亿元；2004年12月13、14两日，受易美停业事件影响，熊猫A、H股暴跌；2004年12月底，熊猫移动新的领导班子成立，接手熊猫易美的售后服务。

 

    从2002年至2003年的风光到2004年的陡然倒下，易美的崩盘，不仅宣告国产手机的“易美”模式覆灭，同时也给曾经的央视广告标王——熊猫电子以沉重的打击，大大影响到了熊猫品牌的形象和声誉。

 

    败笔解析：

 

    出身不正决定短命

 

    2001年10月，当时任江苏天创（手机经销商）总经理的马志平与上海宽频科技股份有限公司（以下简称上海科技）合创了上海易美通信实业有限公司（以下简称易美）。当年晚些时候，江苏天创与熊猫电子合资成立了熊猫移动，马志平任总裁。易美随即借牌熊猫，在全国打出“熊猫易美”的品牌。

 

    从一开始，易美就没有走技术之路，而是把通过高额的广告和推广费用迅速提高产品市场占有率，作为快速发家的“点金术”。业内人士认为，投资方在运作易美时，缺乏对国内手机市场形势的准确判断，忽视研发生产、缺乏后续资金，只是一味的追求市场占有率，实际上在易美创建初期就已经埋下了惨败的伏笔。

 

    尽管易美最后的倒下可能有诸多的因素，但总的来说，企业忽视产品本身的长久发展而追求“一夜暴富”的市场短视行为，终将决定自己被淘汰出局。这次易美的倒下，无疑对中国的短视企业敲响了警钟。

 

    资金被透支

 

    2002年底，易美聘请周讯出任易美通信代言人；并在当时对外透露，2003年将投入超过1亿元人民币用于广告宣传，其中超过6000万元用于央视和各地电视广告投放。而易美并没有自己的核心技术和研发队伍，主要靠购买引进机型交给代工厂生产，然后借助熊猫的牌照来进行生产。每部80元的借牌费和水涨船高的零部件费用决定了熊猫易美手机高额的成本，而手机行业的利润率逐步下降。在这种前提下，巨额的广告和推广费用无疑对易美的经营雪上加霜。

 

    在易美原来的第一大股东上海科技披露的公告中，截至2004年10月底，易美公司未经审计的总资产为2.98亿元，净资产为0.39亿元，负债高达2.59亿元；1至10月，实现主营业务收入为5.43亿元，但净利润却为负1050万元。在这种情况下，上海科技称：“下半年，公司将严格控制费用的支出，确保资金的有效使用。”

 

    上海科技陆续撤资了1.5亿元，将股份全部转让给江苏天创，而江苏天创的董事长就是熊猫移动总裁马志平，易美变成了马志平掌控的各个错综复杂的公司中的一环。熊猫移动的赢利情况已不乐观，本身的资金链已经很紧张，无暇再为易美雪中送炭。

 

    就这样，易美原本脆弱的资金链在奶水不足还疯狂透支的情况下，悄然断裂了。从2004年9月份起，易美就开始拖欠其员工的工资，大批员工离职，经销商的货款也被拖欠了好几个月。11月份，有经销商向法院起诉易美，法院查封易美公司。12月份，易美解体的消息被媒体批露。

 

    品牌缺乏控制因为借牌与马志平多重身份的关系，易美与熊猫成为一对从品牌影响到资金关系都不可分割的难兄难弟，两者像一个绳上的蚱蜢，一荣俱荣、一损俱损。

 

    “这件事带给我们最大的伤害，并不是欠我们多少钱，而是它对消费者这种不太负责任的做法，让熊猫这个品牌受到了连带影响”。这是熊猫移动新任掌门人周振宇对易美倒下所做的评论。

 

    作为熊猫的借牌企业，易美的产品一直打的是“熊猫易美”的联合品牌，其对外的统一宣传口径是，“熊猫易美”是熊猫手机的一个子品牌，交由上海易美包销。在2004年下半年，易美由于资金链跟不上，内部人员结构出了问题，“熊猫易美”手机的售后服务及维修处于完全失控状态，售后服务无人负责，甚至还出现特约维修点卷走消费者数十台手机神秘失踪的事件，广大用户纷纷投诉。广大用户纷纷投诉，各媒体都用“用户权益谁来保障”主题来点名批评熊猫易美。受此影响，据后来国家质量监督检验检疫总局发布的调查结果显示，熊猫主流品牌开始出现严重的产品信任危机。

 

    同时，由于易美拖欠了各地分销商和供应商上千万的资金，迟迟没有答复，各地的经销商都在纷纷讨债，群情激愤。而熊猫易美和熊猫的其他手机品牌都是由江苏天创总代理的，用的是同样的销售渠道，这使得熊猫移动分销渠道受影响很大。许多分销商都说，“我们这么多经销商和易美做生意，看重的是它背后的那两家上市公司（南京熊猫和上海科技）。易美本身没有这么大的面子。” 有经销商说，“如果易美事件闹到最后，需要我们把熊猫手机打死，那是容易得很。多米诺骨牌第二张倒下的可能就是熊猫。”

 

    熊猫将品牌“借用”给易美，但却对其产品销售、售后服务及品牌管理等方面缺乏控制。周振宇说，“因为马志平的关系，我们同意把熊猫的品牌出租给易美，而又没有过问对方的经营情况。合作方是马志平的好朋友，当时马志平是熊猫移动的负责人，作为易美最大的债务人，应该通过公司之间的约束力去了解对方的经营状况，但马志平没有去问。”目前，熊猫电子出于维护“熊猫”品牌形象的考虑，不得不咽下这枚苦果，开始积极的采取补救措施，拿出专项基金同时接下了熊猫易美手机的全部售后服务。同时表示，再不会让别人借牌生产。

 

    营销渠道变革落伍易美一直采取的是总代理制的渠道网络构建模式，利用省级及地市级的经销商实行包销，网络拓展重点是二、三线城市，目的是避开一线城市的强势主力。在2003年，正是由于这种销售网络的构建让整个“熊猫系”短时间内就超前实现了自己的销售目标。

 

    但是随着2004年手机行业的市场成熟化和竞争加剧，这种销售代理制的致命弱点就显现出来：厂家对产品的信息流、物流和市场终端的控制很弱，并且代理商往往热衷于产品销售，对产品的售后服务和信息反馈等表现的并不积极。所以国产手机中的波导、TCL等主力厂家就改变了方式，或是自建封闭式销售体系，或是下沉渠道重心，并辅助渠道进行深度分销，然后以二、三线城市为据点，迂回向一线城市发起了进攻。同时，国美苏宁等家电连锁巨头、中复等手机连锁和电信运营商等的强势介入，也在催生着手机业营销渠道的一场全新的变革。然而在这种情况下，熊猫易美的销售渠道体系一直都没有“因需而动”，不仅落伍于其他竞争对手，更加不能满足市场的需要。

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