麦肯锡作为世界著名的管理咨询公司进入中国发展已有许多年,在中国企业界赢得了一定的声誉。而麦肯锡在中国这几年的发展事实也证明中国企业对管理咨询的逐步接受和认同。据麦肯锡公司全球董事合伙人、上海分公司总经理张曦轲介绍,去年以来,麦肯锡的业务在各方面都有了进一步的拓展,其业务领域也越来越宽,项目的范围越来越广。在麦肯锡的客户中,有58%是老客户,其中有的已经与麦肯锡合作了十几个项目。

 

　　记者:有人认为麦肯锡推行的一套管理理论完全是来自西方的,与中国的实际相差太远。你是如何看待这个问题的?

 

　　张曦轲:我们不应该把国际经验与中国实际变成一对矛盾。我认为它们之间不是对立的。把这两个方面对立起来,是很大的误区,也会产生两方面的危险。一方面,可能使得有些企业看到国际上的一些惯例就照着去做, 而不考虑企业的实际情况。另一方面,也有可能使得有些企业过分强调中国特色,而放弃向国际先进管理手段靠拢的机会,完全凭经验主义行事。事实证明,一些企业即使因此在短期内取得成功,但很难获得长期的竞争力。因此中国企业必须看到这两者之间辩证的统一。 国际上的很多所谓“惯例”包涵了先进的管理理念。这些先进的管理理念是通过这么多年西方企业界的实践,在不断完善和改进的过程中所形成的,而且也还处在不断创新的过程中。它代表了一种方向和目标,而在通向这个目标的过程中是有很多条道路可以走的,但必须首先对方向和目标予以明确,否则就可能南辕北辙。 任何一个领域都不可能照搬照抄外国的东西。事实上,所谓国际惯例,也是不同企业在不同案例的基础上整理出来的。这些东西也是基于他们的实践情况所产生的。这些方法转移到具有不同国情、不同竞争状态下的企业,当然需要调整。比如国外有一些很先进的营销手段,引进到国内来以后,你只能利用它的一些理念,但必须做很多的调整。以营销为例,中国的市场特点是信息渠道不是很畅通,很多信息搜集不到；市场发展很快而竞争对手的很多手法并不很理性等等,所有这些都必须予以考虑。因此相对来讲,比较好的方案都具有很好的结合性。 咨询公司必须对国际上先进的理念有充分和深刻的认识。而怎么做就需要咨询顾问将此与当地特定的环境结合起来。从我个人来说,我觉得我在美国工作与在中国工作没有什么大的区别,都必须把国际上最新管理理念与企业的实际相结合。归根结底,每一个项目的方案永远是为客户度身定制的。

 

　　张曦轲:从我个人的实践中,总结出三个主要的成功要素: 第一, 坚持一起做项目。我们做任何项目都强调和企业的工作人员组成一个联合工作小组。在项目过程中,让这个联合工作小组一起把这个企业的特色挖掘出来,与麦肯锡的国际管理理念不断碰撞,不断地结合在一起。 第二, 一个项目必须有一个坚强的领导层。我们从一开始就会注重这个项目会不会比较有力地实施和推进。 第三, 着重技能的转移、实施人员的培养和实施方案的可操作性。许多项目会牵涉到许多人,需要对这许多人进行不断地培训,把方法教给他们,和他们一起去做。许多涉及其中的人,往往在设计过程中就参与进来了。

 

　　记者: 作为你们这些公司高层人士如何对项目进行管理,保证它不会出差错?

 

　　张曦轲:麦肯锡不存在一个高高在上的领导层。每一个麦肯锡董事合伙人都会成为某一项目小组的成员之一。我们在大中华区有22位董事合伙人。我们不做任何一个没有董事合伙人参与的项目。通常麦肯锡的任何一个项目都有两个甚至三个董事合伙人的参与。以我为例,我差不多每周80%的时间都会花在我所负责的客户项目上,直接参与发现与解决问题,及与客户沟通。

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