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商业模式解析:“建厂”和“市场”内外有别

发布时间:2012-12-24 13:36:43    来源:境外上市网

      有一个趋势:在成本和市场的双重压力下,走向海外的中国企业,面临着由成本优势向品牌优势转变的现实压力。但对青岛啤酒这样具有历史积淀,也已初具国际品牌知名度的企业而言,借助品牌变现,实现由价格战向价值战的成功转型,机遇比挑战似乎更大。

    青啤是国内少有的在国外具有一定美誉度的中高端消费品牌,但限于之前产品输出的模式,青啤的海外市场渗透程度,远远比不上品牌扩张的版图。于是,青啤开始尝试在海外建厂,输出品牌的同时,赢得销售业绩,扩大市场份额。

    201110月,青啤在泰国建了一个生产基地,这是青啤在资本国际化之后,试图在全球范围内实现资源配置,实现供应链全球化管理的首次尝试。具体到东南亚市场实行的将是“当地产销”模式,压缩管理链和供应链,提高对市场的响应能力和服务能力。

    纵观青啤海外市场的开拓步伐,早在上个世纪,他们就通过国外代理、定牌生产以及渠道建设等多种方式,进行海外市场的经营。此后经历了家门口的国际化竞争、海外品牌再造等步骤,各个过程层层递进,直至海外建厂,为中国消费品进入国际主流市场提供了一种稳健的探索路径。

 

 

    产品外销不孚众望

 

 

    2005年,青岛啤酒如愿成为2008年北京奥运会赞助商。对于青啤来讲,成为奥运赞助商,不是简单意义上的奥运营销,而是基于拓展海外市场的战略目的。青岛啤酒制订了持续7年的营销战略,展开了一系列的“奥运营销”和“后奥运营销(牵手NBA)”活动,试图把奥运营销转化成企业的营销奥运,借助奥运平台最大限度提升品牌价值。

    青啤的品牌有百年历史,其影响力无需多言。当前,青啤的品牌价值也超过了500亿元人民币,并跻身世界品牌500强。“中国的品牌,国际的形象”,用这样的词语概括青岛啤酒,丝毫不为过。但是针对青啤也有另外一种评价:“全球化的品牌影响,区域化的市场范围”。怎样利用品牌赚取利润,将品牌影响力充分变现,是青啤拓展国际市场的现实问题。

    在全球销售市场的地域布局上,早在1947年青岛啤酒就开始在东南亚市场销售;由于与欧洲的渊源,20世纪50年代,青岛啤酒开始出口欧洲,从上世纪90 年代至今,在欧洲的销量大幅增加;1978年青岛啤酒开始出口美国市场。在国际化的道路上,青啤大致形成了东南亚、欧洲和美洲三足鼎立的格局。

    作为中国啤酒出口的主力,青啤的出口量一直占国内啤酒出口总量的50%以上。但是2000年之前,啤酒出口更多是依靠代理商、分销商实现的。

    目前,青岛啤酒在海外市场的管理机制大致有三种模式。

    第一种是美国市场采用的海外代理商机制。早在30年前,进军海外市场的时候,青啤对海外市场不太熟悉,完全没有市场营销概念,不得不实行这种代理商机制。在开拓海外市场的初期,它发挥了一定的作用。在美国总代理公司莫纳克公司的包装下,青啤在美国市场成为最畅销的亚洲品牌和售价最高的啤酒之一。

    第二种是海外分公司管理模式。在澳洲市场和欧洲市场,青啤由海外分公司进行市场管理,由当地代理商负责市场销售。但是随着时间的推移,欧美市场实施的海外代理人机制暴露出不少问题。比如在欧洲市场上,青啤代理主要是由两家公司来做,为了各自的利益,他们经常无序竞争,使得青啤销售混乱,库存大量积压。

    于是第三种营销机制开始出现。在中国香港市场、加拿大市场和东南亚市场,青啤成立分公司统一管理市场,由当地代理商负责市场销售的经销方式。

    但综合来看,青啤的品牌影响力虽广,但无论从销售额还是从市场份额来看,青啤的海外扩张只是停留在产品外销的层面。

    而且,青啤也不愿意继续扮演一个中国制造式的“代工企业”,仅反是将产品运到了海外赶个远集,而品牌附加值难以充分体现。

    用青啤董事长金志国的话说就是:“青啤所要的国际化不是结果的国际化,而是追求在国际市场整合、配置资源,并把产品销售到全球。也就是资本运作过程和结果共同的国际化。”

    很显然,青啤不满足于卖产品赚外汇,而是要主动“出海”。真正打造一个拥有全球影响力品牌,并用品牌为市场寻求更大的利润空间和更多商机的国际化大公司。

 

 

    “建厂”和“市场”内外有别

 

 

    1吨啤酒在国内能卖多少钱?按品质不等约在数千元人民币。而在海外市场,1吨啤酒最起码要卖1万元人民币,甚至“中国一桶啤酒经营性利润只有美国的 10%”。但是,啤酒行业的“区域性”特点比较明显。市场半径增大所导致的运输费用会吞掉一部分利润,因此工厂所覆盖的市场半径有一定的范围。这也正是世界啤酒巨头在中国合资建厂、收购品牌的主要理由。

    何不扩张到海外建厂,然后借根据地,辐射区域化国际市场?

    在国内,青啤并购运作的主导思想是“先有厂,后市场”,即先低成本并购工厂,然后立足于工厂再开辟当地市场。比如,在西北,继西安汉斯之后,由汉斯出面青啤继续兼并渭南厂、汉中厂等。其实,汉斯的成功使青啤品牌价值得到提升,汉斯啤酒也成为当地乃至全国最有价值的啤酒品牌之一,其市场价值不断提高,为青啤下一步的资本整体裂变奠定了基础。资本的单体裂变使增加的资产获取了“裂变力”,以此为基础,增加的资产就可以像“母体”一样,控制更多的资产,转化为更多的产能,形成更多的盈利。

    在海外,青啤的扩张策略有所调整。中国加入WTO之后,青啤开始有策略地开发国际市场,提高在国际市场特别是发达国家市场的占有率。在时机成熟后,青啤计划在国外建厂或定牌加工生产,实现“地产地销”。

    青岛啤酒在海外市场的运作思路是:“先市场、后建厂”,先集中力量,加大海外市场的营销力度。在营销模式之外,青啤开始试水海外建厂。2004年,青啤在中国台湾地区合资建厂,继而深度地开发东南亚市场。同样,先建厂后辐射的模式也应用在泰国。这意味着青啤在东南亚能够缩短物流链条,提高产品的新鲜度,更快地响应和服务市场;也意味着青啤实现了“东盟产”,在东盟贸易区内可以用较低的进口税进入区内国家,进一步渗透东南亚市场。

    可以想象的是,一旦此次海外建厂模式趋于成熟,青啤将会在合适的时间和地点将这一模式复制推广,逐步在美洲和欧洲设厂,最终搭建美洲、欧洲、东南亚的国际市场框架,完成青岛啤酒国际化世界版图的雏形。

    从分销商到代理商再到配置全球供应链,青啤的国际化路径由简单的产品海外代理销售,开始向在海外当地生产、当地销售的方向转变;由传统的输出产品的方式,开始向输出品牌、技术、标准的方向转变。

 

 

    换手练兵从国内开始

 

 

    多年前,青啤提出了“换手理论”,即先用“右手”开拓国内市场,用稍弱的“左手”做国际市场,等国内市场成熟了,就要换手,再用右手做大国际市场。曾经,在国内市场青啤也有些慌乱。上世纪90年代中后期的大收购,就让青啤一度消化不良。

    那时候,青啤走的是外延扩展法,强调外延扩张,强调对增量资本的投入。通过在大陆、香港两地上市,借力资本运作走增量资本扩张道路。这也是中国经济过去20年的发展模式。通过不断增加固定资产投入来产生新的价值增加量,这样做的不良后果就是导致经济过热,企业被迅速催肥。

    这种模式在经济起步初期有特定意义,可以使得经济总量迅速做大,企业规模快速成长。但是在扩张达到一定规模后,效益和产出存在一个拐点,因为资本化的收益是边际效益递减的。在这里要区别两个概念:增长与发展,二者处于边际效益递减曲线上的不同位置,投入与产出的对比的差距比较大。

    青啤的成长过程很明显地说明了这个问题。2001年,青啤前掌门人彭作义意外去世,彼时的青啤正处于猛烈收购扩张后的消化不良状态,需要由内到外整合。青啤吃得多,却不见有多壮实。此后几年,竞争对手雪花啤酒的产量渐渐追上了青啤,并且随即反超。

    金志国接手青啤后,青啤开始调整,他要将一个“小土豆”整合成一个“大土豆”。有内部的品牌与产能的整合,也有外部的投资方入驻。整合时期的青啤进行了产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整,而且这种调整一直在不断优化。推出超高端纯生,产品线不断延长;品牌做减法,从100多个品牌到“一个主品牌,三个副品牌”;优化内部组织结构、管理结构、渠道结构……这些是青岛啤酒结构性竞争优势的深化与重构。

    须知,市场的竞争已经不再固守传统的单点优势,而是从产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕、内部组织结构、价值链、规模经济以及有效的全球资源配置等全方位的较量。这最终会产生一种“强链合效应”,并凸显出在市场上的“结构性竞争优势”。

    在外部,青啤又牵手了国际啤酒巨头。2002年,美国最大啤酒制造商AB啤酒(安海斯•布希公司)成为青啤的战略投资者。AB啤酒带来先进的市场管理、公司治理模式、生产技术等资源,使青啤的核心竞争力和盈利能力大为提高。

    早在彭作义时代,青啤就明确了建立国际化大公司的战略目标,企业有一套战略管理体系和流程以及配套的企业文化体系。但什么是国际化大公司,怎样成长为国际化大公司,描述既不清楚,也不确切。虽然想进一步做大做强,青啤面前却总是横亘着一道巨大而无形的障碍。

    对青啤来说,AB啤酒的进入,其先进的管理经验与模式远比带来的资金更具诱惑力,这其中最让青啤受益的是更为精细化的管理模式与生产操作流程。长期以来,青啤无论从原料的筛选,还是到发酵酿造的各个环节,都有一套完整严谨的操作规程。但是,在与美国AB公司的实践交流中,青啤发现,AB啤酒的操作规程远比他们做得更细。

    资本的国际化之后,青啤从品牌上溯到营销、生产,都有了国际化元素。借助国外投资者的支持,青啤迈过了资本投入边际效益递减的拐点,大步地进入了全球啤酒行业前十。

    事实上,国内市场上充斥着诸多中外品牌,本身就是一个国际化的市场。而且,就竞争的程度来说,国内市场也比海外市场有过之而无不及。这正是青啤“内向国际化”的右手动作,其效果令人为之侧目——连续多年稳居行业领导者之位。尽管当前整体规模并非行业第一,但其净利润和吨酒利润却一直领先于同行;同时,企业的系统竞争力、国际化运营能力也飞速提升,从而被业界人士和资本市场所肯定。

    一个在中国市场都难以立足的公司,往往也难以征战欧美,在成熟市场占有一席之地。如同投资区位选择上的由近及远,投资规模上的由小到大,不同的海外市场进入模式也为企业提供了“渐进式”国际化的种种选项:比如先出口,后投资;先合资,再独资;先小规模新建,再大规模并购——其原则无外乎稳扎稳打,次第推进,先易后难,边做边学。

 

 

    从内向到外向升级国际化

 

 

    在青啤看来,国际化是个系统的集成问题,只有本身国际化才能参与国际化竞争。而自身的国际化,也并非意味着把啤酒卖到更远的地方即可,也不是说出口增长了100%就是国际化,单向度的产品输出只是赶了一场“远集”而已。

    在国际市场的拓展方面,青啤按照既定规划是分两步走,第一步是“内向型国际化”,就是实现人才的国际化、理念的国际化、资本的国际化、管理的国际化、标准的国际化等。然后,在此基础上,迈出第二步“外向型国际化”,也不只是进行海外贸易了,而是要在海外建厂,在海外建营销网络,全力打造青岛啤酒世界级品牌形象。

现在,青啤的问题是,走出去之后如何“融进去”,如何通过地产地销模式,以最好的文化融合度、最高的供应链效率和最优的资源配置能力融入海外市场。

 

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